淺析如何通過有效激勵(lì)　提高人力資本的忠誠度

摘 要：通過對(duì)人力資本概念的闡述，深度揭示人力資本的內(nèi)涵與外延，人力資本包括個(gè)人的技能、學(xué)識(shí)、健康，這些因素與人類緊密聯(lián)系。指出人力資本有效激勵(lì)的表現(xiàn)形式為物質(zhì)和人性面激勵(lì)，為進(jìn)一步提出人力資本激勵(lì)有效途徑做好鋪墊。人力資本激勵(lì)關(guān)鍵點(diǎn)就是其的有效激勵(lì)途徑，其中組織領(lǐng)導(dǎo)人行為激勵(lì)是在理論與實(shí)踐上新的探索，通過這些激勵(lì)方式，進(jìn)而更好地提高人力資本的忠誠度。 　　關(guān)鍵詞：有效激勵(lì)；人力資本；忠誠度
　　
　　倡導(dǎo)資本的概念，是因?yàn)橘Y源具有有限性和不可再生性，而資本作為生產(chǎn)要素之一，投資生產(chǎn)要素，經(jīng)過合理配置和有效利用，生產(chǎn)要素源源不絕地投入，產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，進(jìn)而循環(huán)利用，挖掘升值的潛力。馬歇爾認(rèn)為，“所有資本投資中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資”，人力資本不僅能防范風(fēng)險(xiǎn)，而且能創(chuàng)造價(jià)值，人力資本投資，是指對(duì)人力資本進(jìn)行一定的投入，使其在質(zhì)和量上都有所提高，并期望這種提高能最終反映在勞動(dòng)產(chǎn)出增加上的一種投資行為。
　　
　　一、人力資本綜述及內(nèi)涵
　　
　　人力資本思想最早可追溯到西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密、馬歇爾的論述。首先提出人力資本理論的是美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨，他認(rèn)為人力資本是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要源泉，曾指出：“勞動(dòng)者成為資本擁有者不是由于公司股票的所有權(quán)擴(kuò)散到民間，而是由于勞動(dòng)者掌握了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能。這種知識(shí)和技能在很大程度上是投資的結(jié)果，他們同其他人力投資結(jié)合在一起是造成技術(shù)先進(jìn)國家生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的重要原因�！�
　　美國芝加哥大學(xué)教授貝克爾指出：“人力資本包括個(gè)人的技能、學(xué)識(shí)、健康，這些因素與人類緊密聯(lián)系。我們不能把一個(gè)人與他的知識(shí)、他的健康和他通過受培訓(xùn)所掌握的技能分割開來，這些就是我們所指的人力資本。人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)至關(guān)重要，因?yàn)楝F(xiàn)代世界的進(jìn)步依賴于技術(shù)進(jìn)步和知識(shí)的力量，不是依賴于人的數(shù)量，而是依賴于人的知識(shí)水平，依賴高度專業(yè)化的人才�！比肆�資本理論指出了人對(duì)自身投資不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要原因，也是個(gè)人獲得財(cái)富的原因。
　　
　　二、有效激勵(lì)人力資本的表現(xiàn)形式
　　
　　作為管理者設(shè)計(jì)制度的出發(fā)點(diǎn)，要把握住這樣一個(gè)原則：禁止性規(guī)定是不得不為的管理手段，而激勵(lì)性規(guī)定是必須要有的管理手段。根據(jù)科斯定理，在交易費(fèi)用大于零的世界里，不同的產(chǎn)權(quán)界定，會(huì)帶來不同效率的資源配置。產(chǎn)權(quán)制度的供給是人們進(jìn)行交易、優(yōu)化資源配置的前提；人力資本產(chǎn)權(quán)的界定和重視同樣重要，它在組織所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。通過人力資本的價(jià)格（薪酬）反映其稀缺程度、異質(zhì)性和能力大小，承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)要求、報(bào)酬要求等經(jīng)濟(jì)特性在我們組織改革的實(shí)踐中已勢(shì)在必行。“價(jià)格機(jī)制不單單在配置物質(zhì)性經(jīng)濟(jì)資源，它同時(shí)也激勵(lì)著生產(chǎn)者、消費(fèi)者雙方人力資本的利用�！�
　　傳統(tǒng)人力資本往往扮演被動(dòng)的人事行政角色，并沒有很清楚地與組織整體運(yùn)作績(jī)效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織以策略、文化、愿景為根基，人力資本的定位應(yīng)在“促進(jìn)最好的組織能力及組織環(huán)境”。根據(jù)組織的經(jīng)營模式及當(dāng)時(shí)組織狀況的需求，訂立人力資本的指標(biāo)，其中人力資本團(tuán)隊(duì)核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計(jì)及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強(qiáng)組織營運(yùn)循環(huán)中的“組織能力”，提高員工忠誠度，建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資本管理的中心任務(wù)。
　　對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)更多體現(xiàn)在工資分配制度上。相對(duì)合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績(jī)效工資制度，包括崗位條件差別、個(gè)人資格條件、工作績(jī)效三個(gè)部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個(gè)人任職崗位的薪級(jí)、個(gè)人的資格條件以及績(jī)效情況。這種工資制度是較符合市場(chǎng)規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響�？�(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績(jī)效考核制度是物質(zhì)激勵(lì)里一個(gè)重要部分，對(duì)于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵(lì)就是人性面激勵(lì)。重視人性面的激勵(lì)，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說話的機(jī)會(huì)，讓他感受到尊重和關(guān)懷。員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此，創(chuàng)造一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的組織文化是至關(guān)重要的。
　　
　　三、有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高人力資本忠誠度的重要途徑
　　
　　美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對(duì)人力資本的能動(dòng)性曾作了專題研究，結(jié)果表明，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過發(fā)揮20%～30%；如果得到激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可發(fā)揮到80%～90%，這就是激勵(lì)強(qiáng)化原理。我們先來看看激勵(lì)機(jī)制。
　　現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，運(yùn)用激勵(lì)措施應(yīng)遵循以下原則：（1）在激勵(lì)的對(duì)象上，組織領(lǐng)導(dǎo)人、組織成員、組織本身三位一體，相互促進(jìn)，共同發(fā)展；（2）在激勵(lì)重點(diǎn)上，激勵(lì)不是以金錢為主，而是以成就和成長(zhǎng)為主；（3）在激勵(lì)方式上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；（4）在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，應(yīng)把短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)人力資本的長(zhǎng)期正效應(yīng)。我們覺得，激勵(lì)機(jī)制主要包涵了以下四個(gè)方面： 　　1.組織領(lǐng)導(dǎo)人行為激勵(lì)
　　組織給予了那些位居要職的人行使職權(quán)、影響他人的手段，組織領(lǐng)導(dǎo)人的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是組織領(lǐng)導(dǎo)人要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表揚(yáng)，在組織中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是組織領(lǐng)導(dǎo)人要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加組織的凝聚力�？傊�組織領(lǐng)導(dǎo)人要注重與員工的情感交流，使員工真正的在組織的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。
　　2.組織成員成就激勵(lì)
　　現(xiàn)代管理理論已將對(duì)人的認(rèn)識(shí)從“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”轉(zhuǎn)移到了“文化人”。馬斯洛的需要層次理論指出，隨著社會(huì)的演進(jìn)和人的發(fā)展，人的需要層次逐漸提高，達(dá)到“尊重的需要”和“自我實(shí)現(xiàn)的需要”。這特別是對(duì)組織家人力資本，成就欲實(shí)際上是組織家經(jīng)營事業(yè)的永恒動(dòng)機(jī)，組織是組織成員實(shí)現(xiàn)利益的工具。
　　同時(shí)，也應(yīng)給員工提供更多的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是激勵(lì)員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)更具影響力的要素，其表現(xiàn)形式有：參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣和多樣化的工作，等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)員工將具有更大的吸引力。按照人本管理的原理，現(xiàn)代組織應(yīng)重視發(fā)揮員工在工作中的自主和創(chuàng)新。如建立自我管理團(tuán)隊(duì)（self-management team）。其特征是：工作由團(tuán)隊(duì)作出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人（非老板），團(tuán)隊(duì)自主確定并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。這種組織結(jié)構(gòu)已日趨發(fā)展，包括惠普、施樂、通用等國際知名組織均采用了這種組織方式。
　　3.組織成員成長(zhǎng)激勵(lì)
　　在給定權(quán)威秩序（科層）和學(xué)習(xí)狀況條件下，要使組織能力更大，就要提高員工的人力資本，也就是，培訓(xùn)和教育也是重要的激勵(lì)措施。有些社會(huì)學(xué)家也認(rèn)為，教育水平的高低是一種衡量個(gè)人工作能力的尺度，不是獲得技能的證據(jù)。教育的甄別理論雖不同于增加生產(chǎn)能力的人力資本理論，但不是截然相反；該理論認(rèn)為，個(gè)人通過教育至少得到了某種認(rèn)知的技能、改變現(xiàn)有生活狀況的欲望以及接受新知識(shí)新信息的能力。教育不僅是一種投資，而且是一種令人羨慕的消費(fèi)。那么，未來成功的組織都將是“學(xué)習(xí)型組織”（learning organization），這種學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個(gè)人不僅有極強(qiáng)的激勵(lì)，強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對(duì)提升人力資本的效能起到積極作用。
　　
　　4.組織文化激勵(lì)
　　組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。僅僅依靠組織制度無法組織的快速發(fā)展，制度的約束有時(shí)也會(huì)失效，這時(shí)組織文化發(fā)揮了重要作用。
　　對(duì)人力資本的激勵(lì)，必然要包括組織文化方面對(duì)人力資本的激勵(lì)，組織文化方面的激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制中的重要內(nèi)容。組織文化是一種價(jià)值理念。它和社會(huì)道德是同一個(gè)范疇，它的產(chǎn)生是因?yàn)閮H僅依靠組織制度根本無法完全保證組織的快速發(fā)展。組織主要依靠制度約束人們的行為，但是組織制度也有失效的時(shí)候，制度失效了靠什么約束？靠組織文化的約束。因而組織文化作為組織的一個(gè)重要組成部分，不是可有可無的。國外組織非常注重在組織文化上對(duì)人力資本的激勵(lì)。也就是說，人們必須在思想上認(rèn)同人力資本。正因?yàn)槿绱�，現(xiàn)在國外組織文化產(chǎn)生了一個(gè)很大的變化，這就是強(qiáng)調(diào)等級(jí)制。為什么強(qiáng)調(diào)等級(jí)制呢？就是為了在組織文化方面激勵(lì)人力資本。
　　在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制中，首先是強(qiáng)調(diào)人的能力是有很大差異的，人的能力有差異導(dǎo)致了人在組織中的分工不同。在承認(rèn)能力大小不同及分工不同的基礎(chǔ)上，西方組織文化強(qiáng)調(diào)：正因?yàn)槿说哪芰Σ灰粯樱�分工不一樣，所以人們�(cè)诮M織中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益就是勞動(dòng)的收益，比如說，工人就是按勞動(dòng)合同取得勞動(dòng)收益。人力資本則是按資本獲得資本收益。就是說，能力導(dǎo)致分工的差異，分工的差異導(dǎo)致收益方式的差異。
　　在承認(rèn)上述差異的基礎(chǔ)上，西方組織文化往往都強(qiáng)調(diào)：正是由于能力不一樣、分工不一樣、收益方式不一樣，所以人們的收益水平差距是很大的。但是資本收益與勞動(dòng)收益這兩種不同的收益方式的差距則是很大的，因?yàn)樗鼈冎�間是不可比的，差距大是正常的。上述以強(qiáng)調(diào)能力差異、分工差異、收入方式差異及收入水平差異為特征的組織文化是為誰服務(wù)的？顯然是為人力資本的地位提高及發(fā)揮作用服務(wù)的。西方組織的組織文化所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，實(shí)際上是對(duì)人力資本在組織文化方面的激勵(lì)，這種激勵(lì)導(dǎo)致了組織文化內(nèi)容的重大調(diào)整。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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