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試論企業(yè)核心人力資源的有效管理
【摘要】從某種意義上說，企業(yè)和員工的價值創(chuàng)造也是符合“二八法則”的，即核心人力資源人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30％，而他們卻集中了企業(yè)的80-90％的技術(shù)和管理，乃至創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤。企業(yè)核心人力資源是企業(yè)人力資本的核心代表，是企業(yè)的中堅力量和四梁八柱，也是行業(yè)中的精兵強(qiáng)將和稀缺資源，關(guān)系著企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)健康發(fā)展。因此，研究并加強(qiáng)企業(yè)核心人力資源的有效管理，穩(wěn)定并充分激發(fā)這些“關(guān)鍵的少數(shù)”的工作效能，提高他們的滿意度和敬業(yè)度，對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要。 【關(guān)鍵詞】核心人力資源 有效管理 激勵機(jī)制 企業(yè)文化一、核心人力資源的界定
所謂企業(yè)的核心人力資源是指為公司價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢形成起到關(guān)鍵性作用的人員。這個群體一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)營績效；務(wù)實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般包括具有專業(yè)訣竅，或者具有廣泛外部關(guān)系以及具有創(chuàng)新精神和人格魅力的人員。
關(guān)于核心人力資源的確定方法可以有很多種，比如經(jīng)驗法、因素法、比較法等。采取經(jīng)驗法一般認(rèn)為在核心崗位上的員工即可看作是核心人力資源，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場、營運、技術(shù)等企業(yè)核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位。當(dāng)然，按照經(jīng)驗法進(jìn)行核心人力資源的確定的前提是人與崗位的匹配是公平合理的，是通過嚴(yán)格的考核和競聘選拔程序?qū)崿F(xiàn)的。因素法是通過綜合因素分析，確定影響崗位價值的關(guān)鍵評價因素，如崗位的管理幅度、承擔(dān)職責(zé)大小、工作難易程度、任職資格要求等，對每個評價因素賦予不同的權(quán)重，權(quán)重的大小視該因素在影響職位的所有因素中所占的重要性而定。對崗位價值評價因素進(jìn)行量化打分，將每個職位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，根據(jù)企業(yè)實際確定核心員工比例，即可得到企業(yè)核心人力資源的范圍。
二、企業(yè)核心人力資源管理的困境
1、企業(yè)核心人力資源是市場爭搶的對象。核心人力資源一般掌握著關(guān)鍵技術(shù)、客戶資料、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌影響等重要資源，直接關(guān)系到企業(yè)的當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，“留住人才就留住了業(yè)務(wù)、找到了人才就帶來了業(yè)務(wù)”，這種現(xiàn)象在服務(wù)行業(yè)、市場營銷領(lǐng)域十分突出。企業(yè)不惜高薪、高位來吸引和保留核心人力資源。一方面，企業(yè)會對本單位的核心人力資源建立安全措施，提供良好待遇和發(fā)展機(jī)會，減少了供給；另一方面，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要借助能人、強(qiáng)人快速占領(lǐng)市場擴(kuò)展規(guī)模，增加了需求。因此造成了核心人力資源的供不應(yīng)求，爭搶火爆。比如近年來的金融保險市場，外資金融機(jī)構(gòu)在國內(nèi)跑馬圈地，導(dǎo)致國內(nèi)金融保險人才流動和人才挖角十分激烈，核心人力資源身價飆升，漲聲一片，給國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)帶來空前的壓力和挑戰(zhàn)。
2、企業(yè)核心人力資源管理策略相對薄弱。國內(nèi)人力資源管理還處在由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡階段，雖然大部分企業(yè)都建立了人力資源管理部門，但管理理念和實踐依然帶有一些明顯的與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的地方，當(dāng)然，也有的理念先進(jìn)但實踐落后，理論與實踐脫節(jié)形成“兩張皮”，也一樣無法有效地對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理和激勵，更無法奢談在核心人力資源上有系統(tǒng)的、完善的管理手段和措施了。對于核心人力資源的激勵與約束、吸引與保留，素質(zhì)測評、績效管理、職業(yè)規(guī)劃等等方面都沒有系統(tǒng)的制度規(guī)范，在激勵方面畸輕畸重，激勵沒有持續(xù)辦法，約束沒有可靠手段，無法給企業(yè)的核心人力資源穩(wěn)定的預(yù)期。導(dǎo)致企業(yè)核心人力資源的逆向淘汰，“劣幣驅(qū)逐良幣”，該走的走不了，想留的留不住。
3、國家對于企業(yè)核心人力資源的法律法規(guī)不健全。企業(yè)人力資源管理的主要法律法規(guī)依據(jù)是勞動法以及人事部、勞動和社會保障部的部門規(guī)章。而我國勞動法頒布實施后，沒有與時俱進(jìn)地進(jìn)一步修訂，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理有些關(guān)鍵的領(lǐng)域，無可操作和參照的規(guī)章。比如同業(yè)禁止、兼職、事實勞動關(guān)系等。比如最近見諸報端的航空公司飛行員“跳槽”帶來的糾紛，就是典型的案例。另一方面，對于企業(yè)人力資源激勵的制度還不夠系統(tǒng)和全面，比如企業(yè)員工股權(quán)、期權(quán)計劃，在實際操作中還存在股票來源、激勵對象、業(yè)績評估等方面還沒有形成規(guī)范的管理體系。一些公司在實施過程中出現(xiàn)過度分配的傾向，相應(yīng)的決策程序和信息披露缺少應(yīng)有規(guī)范，而更多的公司則因缺乏相關(guān)法律依據(jù)而難以建立有效的股權(quán)激勵機(jī)制。
4、國內(nèi)企業(yè)核心人力資源市場還不夠成熟。目前，核心人力資源的概念對于我們來說還是一個新概念，是對企業(yè)人力資源管理的延伸和深化。而且，國內(nèi)還沒有完全形成核心人力資源的系統(tǒng)體系，核心人力資源市場還在萌芽狀態(tài)，其綜合評價還在探索，管理規(guī)則還有待建立。然而，我國經(jīng)濟(jì)市場化發(fā)展的迅猛態(tài)勢，以及對核心人力資源的需求迅速增長的現(xiàn)實，要求我們必須盡快加強(qiáng)核心人力資源的培養(yǎng)、健全核心人力資源管理制度。比如人才誠信檔案、行業(yè)自律公約、保密協(xié)議等等。
三、企業(yè)核心人力資源管理的應(yīng)對策略
1、高度重視核心人力資源的選拔過程。 核心人力資源選拔作為企業(yè)核心人力資源全程管理的第一站，找到具備勝任能力和發(fā)展?jié)摿�、認(rèn)同公司文化與公司價值觀相一致的人才是核心人力資源的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。具體而言，首先要注重求職者求職動機(jī)的了解，關(guān)注應(yīng)聘者既往工作履歷、平均工作時間、離職主要原因等，通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。其次，是注重應(yīng)聘人員的價值觀傾向；核心人力資源的穩(wěn)定性與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等。另外，在選拔過程中要充分溝通，保持誠信。特別是一些急需人才的企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致信任度降低甚至離職傾向。
2、完善核心人力資源的薪酬福利制度。對于核心人力資源來說，雖然薪酬已不再是最重要的激勵因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。因此，“解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性”的問題，仍然是在設(shè)計薪酬福利體系時需要高度重視和重點考慮的。同時，薪酬體系要與績效評估相結(jié)合，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)；激勵員工更多、更廣、更深入地學(xué)習(xí)知識和技能。
按照市場原則和國際慣例，核心人力資源的薪酬福利應(yīng)該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入兩部分，而變動收入包括股份收入、風(fēng)險收入和期權(quán)收入等部分。在綜合考慮核心人力資源的成本、貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險、機(jī)會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎(chǔ)上，核心人力資源的薪酬應(yīng)該包括基本工資＋股份收入＋期權(quán)收入。其中，基本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為成本的回報，由工作職責(zé)、勞動強(qiáng)度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，體現(xiàn)“按勞分配”和“按職責(zé)分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產(chǎn)要素的收益回報，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；期權(quán)收入部分由企業(yè)的未來業(yè)績決定，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵報酬”原理，實現(xiàn)對核心員工短期行為的約束。總之，對于核心人力資源的薪酬福利制度必須建立整體薪酬概念，可以借鑒“黃金手銬”和“金色降落傘”操作方法，既有當(dāng)期的、也有遠(yuǎn)期的，既有固定的、也有變動的，體現(xiàn)激勵與約束相一致的原則。
3、制定核心人力資源的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工的職業(yè)生涯設(shè)計是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度�！奥殬I(yè)生涯”是個人的職業(yè)生涯是從個人帶到組織的能力和職業(yè)生涯發(fā)展是一個有機(jī)的、逐漸展開的過程，而不是一個機(jī)械的、預(yù)先設(shè)計好的過程。因此，企業(yè)人力資源管理部門在設(shè)計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意核心人力資源對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會除了管理職務(wù)晉升外，還可以從技術(shù)等級、工作輪換、工作豐富化等方面得到發(fā)展。設(shè)置多條職業(yè)跑道，拓展員工發(fā)展空間。美國微軟公司在這方面是個成功的例子。公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級級向上發(fā)展的可選擇職務(wù)及不同職務(wù)所需具備的能力和經(jīng)驗。這樣，員工就可以在到公司之初對以后的職業(yè)發(fā)展有明確的目標(biāo)，激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。
4、加強(qiáng)核心人力資源的培訓(xùn)發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織將組織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在一起，著重于培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現(xiàn)等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓(xùn)投入力度，以期留住公司的核心人力資源。比如摩托羅拉的公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，公司的蓬勃發(fā)展離不開龐大的培訓(xùn)計劃。1985年，公司總裁加爾文建立了減少生產(chǎn)差錯的公司培訓(xùn)中心，公司每年將工資總額的4％左右用于培訓(xùn)；1999年，公司用2億美元為14萬員工中的每一位提供至少40小時的培訓(xùn)，在全球14個地區(qū)的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓(xùn)投資已成為起決定性優(yōu)勢。
5、加強(qiáng)核心人力資源的文化管理。企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)核心人力資源不同于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬福利層次上，而更多的是要實現(xiàn)社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)作為實現(xiàn)自我價值的載體和平臺，有責(zé)任為核心人力資源的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授權(quán)，讓核心人力資源有意識地的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。同時，要注重企業(yè)文化作用的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略、市場營銷和人力資源管理等方面的深度融合，把核心人力資源廣泛認(rèn)同的理念用制度規(guī)定固化下來，進(jìn)而滲透到公司價值鏈創(chuàng)造和流程管理的全過程。使員工既有價值觀導(dǎo)向，又有制度化約束，制度標(biāo)準(zhǔn)與價值準(zhǔn)則同步協(xié)調(diào)，激勵約束與文化導(dǎo)向優(yōu)勢互補(bǔ)，不斷提高核心人力資源的效能以及經(jīng)營管理水平。
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