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中小企業(yè)自身優(yōu)勢的利用

時間:2024-10-16 15:40:14 管理畢業(yè)論文 我要投稿
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中小企業(yè)自身優(yōu)勢的利用

對中小而言,在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢:機動靈活,善于應(yīng)變;組織機構(gòu)簡單,工作效率較高;勇于創(chuàng)新,富于進取等等。然而,中小企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的,而其存在的劣勢卻是現(xiàn)實的、必然的。在當今激烈的市場競爭中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競爭力呢?中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢,揚長避短,利用自身可能實現(xiàn)的優(yōu)勢呢?

“兵非益多,唯無武進,足以并力,料敵,取人而己。”

集中——兵家戰(zhàn)略的根本原則,正是中小企業(yè)的生存之道。

這段出自于《孫子兵法》(行軍篇)的話,意思是說:兵力不在愈多愈好,只要不盲目冒進,而能集中力量,判明敵情,團結(jié)內(nèi)部,善用人才就行。“兵非益多”,反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財力雖然較多,但也會因機構(gòu)龐大發(fā)生冗員過多現(xiàn)象,了效率,而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡,人才都能得到充分利用,其效率很高,就同樣具有與大型企業(yè)相競爭的基礎(chǔ)。

美國軍地兩棲人物科恩曾指出:“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭一樣,任何企業(yè)組織的資源,無論是盈利或非盈利組織,都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同——資源分配問題,即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機會上”。由于資源有限性的約束,使組織不可能在任何方向,任何領(lǐng)域都比競爭對手強大,只有在某一、二個關(guān)鍵點上有所集中,才能形成與對手有顯著差別的力量。正如《百戰(zhàn)奇略》所言:“凡兵散則勢弱,聚則勢強,兵家之常情也!

科恩在談到將軍事上的集中原則運用到企業(yè)上時還說道:“企業(yè)的目標就是分配這些有限的資源到一個強點上,在此點企業(yè)可獲得比競爭者在滿足顧客需要方面的優(yōu)勢!敝行∑髽I(yè)采取專業(yè)市場的定位策略,例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件,為特定顧客服務(wù),與只著重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較,采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶較佳,就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈,呈零和態(tài)勢的市場上,依據(jù)集中原則中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,便有更重大的意義。因為,倘若企業(yè)沒有競爭戰(zhàn)略,或者有了所謂競爭戰(zhàn)略,卻不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則。而是分散配置其資源,那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對手更為強大的競爭優(yōu)勢,因而喪失其目標市場。

通過上述,企業(yè)的集中戰(zhàn)略可以理解為:企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標就是為特定的一個或少數(shù)幾個細分市場提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣,就使企業(yè)既具有實現(xiàn)差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢,從而能更好地滿足特殊需要,又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。

集中的戰(zhàn)略原則,對于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源,就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè),特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個經(jīng)營領(lǐng)域,一個產(chǎn)品--市場,否則就會分散資源,在一個產(chǎn)品--市場中,也應(yīng)把重要力量放在某一價位上,例如最高價位或最低價位上,避開和大企業(yè)在價格強點上的競爭!秾O子兵法》有言:“強而避之”。在市場競爭中,同樣也要避開競爭者的強點和優(yōu)勢。特別是當競爭者擁有規(guī)模優(yōu)勢或在專利、專有技術(shù)、商標、分銷渠道等方面享有獨占資源,且它們是某一經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時,都應(yīng)“強而避之”保存自己的實力,避免與對手的市場決戰(zhàn)。換句話說:當競爭對手筑起壁壘時,應(yīng)懂得“涂有所不由,軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場經(jīng)營中,必要的各種競爭手段,也應(yīng)只以一、二項為主,并要集中資源培植它們,使其作為區(qū)別競爭者的個性。不可面面俱到,這樣做勢必分散自身有限的資源,不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。

由于大企業(yè)往往有若干個目標市場,形成許多產(chǎn)品--市場經(jīng)營項目,因而在事實上,大企業(yè)在某一個具體的決定點、某一個子市場上并不大,大企業(yè)分配給每一個子市場上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比,也就相差無幾了。因而在市場競爭中,大企業(yè)并不可怕?膳碌氖侵行∑髽I(yè)自身不能集中資源。

在西方發(fā)達國家,許多中小企業(yè)以弱勝強,依靠集中戰(zhàn)略的成功,早就證明了這一點。西方一些戰(zhàn)略學(xué)者曾經(jīng)做過大量的調(diào)查研究,發(fā)現(xiàn)同是獲得高收益,取得成功的中小企業(yè),在競爭戰(zhàn)略上毫無例外地具有如下特征:1、注意細分后的小市場,追求差別優(yōu)勢;2、杰出的企業(yè)家個人統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo);3、注重實際收益;4、有效地集中使用研究與開發(fā)經(jīng)費。

在戰(zhàn)略上要藐視大,在思想上要重視大企業(yè),樹立一種再小也決不認輸?shù)念B強觀念,徹底地追求企業(yè)個性,只要在適當?shù)臅r機,集中企業(yè)資源于必要的點上,集中力量突破,大膽冒險,就有獲得成功的可能。

“企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位!

小生位--中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則,自身優(yōu)勢利用的捷徑。

以上這段話出自于美國著名管者彼得?德魯克的《管理:任務(wù)、責任、實踐》一書!靶∩弧钡母拍钜彩撬凇秳(chuàng)新與企業(yè)家精神》的著作中正式提出來的。為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢,避免在激烈的市場競爭中與大企業(yè)從正面交手,遭受排擠或吞噬,以獲得經(jīng)營資源的相對優(yōu)勢。中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則,應(yīng)是謀求“小生位”。

選擇小生位的經(jīng)營領(lǐng)域,實際上就是要壟斷市場中的某一個小領(lǐng)域,使自己免受競爭和挑戰(zhàn),在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨道的專長,爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者,逐漸積累經(jīng)營資源,為中小企業(yè)的進一步提供先決條件,創(chuàng)造一些有利時機。

按照彼得·德魯克的,小生位按其生成機理可劃分為六大類:即小生位、空白小生位、互補小生位、專知小生位、潛存小生位和服務(wù)小生位。

1、自然小生位企業(yè)為獲得超額利潤,追求規(guī)模性,大企業(yè)一般會采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營領(lǐng)域就稱為“自然小生位”。常見的自然小生位產(chǎn)品大都具有如下特點:①市場規(guī)模較小,對大企業(yè)來說,是些價值不大的產(chǎn)品;②大企業(yè)普遍認為是信譽風險大的產(chǎn)品;③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品;④批量小的特殊專用產(chǎn)品。

 

自然小生位產(chǎn)品一般大型企業(yè)都不愿涉足參與競爭,這就為中小企業(yè)生存發(fā)展提供了便利條件。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營資源,在與大企業(yè)不競爭的情況下成長起來的。

北京有個開關(guān)設(shè)備廠,是個集體開辦的小型企業(yè)。在當時全國有六家制造電器控制設(shè)備的國營大廠,這六家大廠基本占領(lǐng)和控制了全國市場。但是它們卻不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標準電器設(shè)備。有這種需求的客戶跑遍全國也找不到制造廠家。還有,當時的大企業(yè)一般采用年度定貨的辦法,一些急用設(shè)備的用戶一時也難以得到滿足。了解到這一情況后,該廠以生產(chǎn)非標準電器控制設(shè)備作為本廠的服務(wù)方向,制定了“大廠遺漏我們揀,大廠缺的我們補,大廠不做的我們做”的經(jīng)營方針,只要是客戶需要,隨來隨做,不限規(guī)格和數(shù)量。因此,該企業(yè)獲得了很大的成功,產(chǎn)品暢銷全國。

2、空白小生位市場上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的,與生物的生命周期一樣,每一種產(chǎn)品都有一個或長或短的生命周期。一個完整的產(chǎn)品生命周期包括:投入期、成長期、成熟期和衰退期四個不同的階段。

市場生命周期只是一種理論上的描述。實際上,產(chǎn)品在市場上受到諸多經(jīng)濟因素、競爭因素和因素的。在一些情況下,產(chǎn)品的生命周期是可以延長的。究其原因,主要是一種型號或一個品牌的產(chǎn)品雖然已經(jīng)過時,但消費者對此產(chǎn)品的需求仍然存在。通過對產(chǎn)品進行質(zhì)量、特性、形態(tài)的改良(如:改變產(chǎn)品的功能、擴大產(chǎn)品用途、更換材料、改變產(chǎn)品外部裝潢等)和改進市場營銷策略(如:開拓新市場,尋找新顧客、重新進行市場細分、轉(zhuǎn)移消費陣地、尋求新的用途、改變市場營銷手段等),就可以達到延長產(chǎn)品生命周期的目的,反之,如果企業(yè)不注重自己產(chǎn)品質(zhì)量的改進和營銷策略的創(chuàng)新,其產(chǎn)品生命周期也可能縮短,甚至剛剛進入市場就會“夭折”。

一般而言,當前一代產(chǎn)品開始衰退,后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時,市場上往往會出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中常?梢哉业竭m合中小企業(yè)成長的小生位,這就是“空白小生位”。

在市場上居于顯赫地位的大,如果搞好了產(chǎn)品換代的技術(shù)儲備,預(yù)測并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機會,就能自己填補戰(zhàn)略空白,仍可在市場上居于主動地位。反之,企業(yè)的產(chǎn)品已進入衰退期,但沒有及時更新?lián)Q代,就會加大市場戰(zhàn)略空白。這時,如果中小企業(yè)采取主動,就可乘虛而入,爭得主動。尤其是兩代產(chǎn)品間技術(shù)差異較大時,即便是實力雄厚的大企業(yè),也難以將享有"首移優(yōu)勢"的中小企業(yè)從該市場中驅(qū)逐出去。

晶體管是美國著名的貝爾實驗室在1947年發(fā)明的,很多人認識到管將要被晶體管所取代,但當時在世界電子行業(yè)中稱雄的幾家大公司仍沉迷豪華的超外差式收音機的高超生產(chǎn)技術(shù),沒有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管式收音機。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業(yè)之一,它在收音機和電視機方面都擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會衰退,其原因是由于它的電子管技術(shù)太強了,強到令他們執(zhí)著不放,以致于晶體管出現(xiàn)后,想趕都已經(jīng)來不及了。與此相反,日本的索尼公司當時在國際上還鮮為人知,而且根本不生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品,索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美元令人"可笑的"價格,就從貝爾實驗室購得了技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán),兩年后,索尼公司就率先推出了首批便攜式半導(dǎo)體收音機,與市場上同功能的電子管收音機相比,重量不到五分之一,成本不到三分之一。三年后,索尼竟占領(lǐng)了美國低檔收音機市場,五年后,日本竟占領(lǐng)了全世界的收音機市場。

如果一個大企業(yè)的產(chǎn)品正處于盈利水平較高的成熟期,一般它是不會考慮產(chǎn)品是否更新?lián)Q代的。因為,這樣以來,會“殺傷”老產(chǎn)品,企業(yè)的收益水平。此時,倘若中小企業(yè)開始生產(chǎn)一種成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)均與大企業(yè)產(chǎn)品不同的代用品,蠶食企業(yè)的產(chǎn)品市場,大企業(yè)的產(chǎn)品就會提前進入衰退期。小企業(yè)一旦奪走了大企業(yè)的市場,大企業(yè)是無法對其立即進行反擊的。

3、互補小生位大企業(yè)依賴大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式。憑借規(guī)模取得的產(chǎn)品成本優(yōu)勢,是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而,大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式,勢必要引起分工協(xié)作的。

一般說來,企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模是生產(chǎn)各零部件經(jīng)濟規(guī)模的最小公倍數(shù),對于一個生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說,不可能也沒必要使每一道工序都達到規(guī)模經(jīng)濟性的要求。大企業(yè)要想謀求利潤最大化,真正得到“規(guī)模經(jīng)濟”的好處,就必須擺脫“大而全”式生產(chǎn)體制的無形枷鎖,求助于社會分工的協(xié)作。這樣做實際上就為中小企業(yè)提供了生存方位,增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性。像這種中小企業(yè)的生存方位就是“互補小生位”。就汽車制造業(yè)而言,一輛汽車有兩萬多個五千多種零部件構(gòu)成,有哪家企業(yè)能離開中小企業(yè)的支撐而孤立無援地生存和發(fā)展下去的?中小企業(yè)可以"互補小生位"作為起點,走專業(yè)化發(fā)展道路,逐步積累實力,由小到大,由初級到高級成長起來。

4、專知小生位擁有獨特技術(shù)和生產(chǎn)工藝優(yōu)勢的中小企業(yè),完全可以運用知識產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己專有知識,并向自己的產(chǎn)品市場滲透,從而在制度的保護下形成有利于中小企業(yè)成長的“專知小生位”。

中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新,可以取得具有新穎性、先進性、實用性的發(fā)明成果,或設(shè)計出產(chǎn)品的新結(jié)構(gòu)、新形態(tài)、新裝飾等。這些都可以作為開拓新的細分市場,滿足新的社會需求,降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,擴大產(chǎn)品差異性的手段,以此來增強中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而,大企業(yè)比小企業(yè)具有更強的科研成果商品化和市場控制力,中小企業(yè)的專知一旦被模仿就會因知識價值的提前下降而被從市場上擠走。在知識產(chǎn)權(quán)的保護下,中小企業(yè)可以取得專知的專有權(quán)或壟斷權(quán),避免受到大企業(yè)的驅(qū)逐和傾軋,贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。

并不是只有少數(shù)技術(shù)開發(fā)能力卓越的中小企業(yè)才能進入專知小生位,通過專利轉(zhuǎn)讓制度,很多中小企業(yè)都可以謀得這樣的小生位,因為對于一些企業(yè)或科研機構(gòu)來說,出售新技術(shù)成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟實惠。

5、潛存小生位在我們的現(xiàn)實生活中,常有一些只得到局部滿足、根本未得到滿足或正在孕育,即將形成的需求,這樣的需求盲點所構(gòu)成的潛在的市場領(lǐng)域,稱之為“潛存小生位”。

當然,發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在的需求,是一項難度極大、性極強的工作。中小一旦發(fā)現(xiàn)前景廣闊的潛存小生位,就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理工作,以建立更大的首移優(yōu)勢(首移優(yōu)勢來源于諸多因素,如:的作用、顧客的信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等),加固經(jīng)營壁壘,提高后來者的進入障礙,提高判斷能力,延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)域的時間,以期獲得更為豐富的效益。

6、服務(wù)小生位即使中小企業(yè)的產(chǎn)品并無什么特殊之處,也可通過提供特殊的售后服務(wù),利用其機動靈活,善于應(yīng)變的內(nèi)在優(yōu)勢,依然能夠在無差別市場上劃分出相對安全的經(jīng)營領(lǐng)域來,這就是“服務(wù)小生位”。

比如在產(chǎn)品出售之前,向消費者介紹產(chǎn)品的性能、功效、使用;在產(chǎn)品銷售中實行包送、包裝、包換;在產(chǎn)品銷售后負責產(chǎn)品的安裝調(diào)試、故障排除、操作人員的培訓(xùn)。建立一個綜合服務(wù)網(wǎng)是需要大量人力、物力和財力投入的,即便是最大的企業(yè)也難以面面俱到。中小企業(yè)則完全可以憑借天時、地利之便,在大企業(yè)服務(wù)網(wǎng)難以觸及的市場區(qū)域內(nèi)建立具有相對優(yōu)勢的服務(wù),為自己的生存和分割出一個小生位來。

綜上所述,中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去,首先在戰(zhàn)略上要運用兵家的集中原則,其次就是按照小生位的生成機理選擇一個適合自身發(fā)展需求的經(jīng)營領(lǐng)域。使自身潛在的優(yōu)勢得到充分的利用和發(fā)揮,生產(chǎn)出與競爭者截然不同的,具有企業(yè)個性的產(chǎn)品來。


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