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跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制策略
當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理出現(xiàn)了一系列新的變化，跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略正在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：從通過資產(chǎn)控制向通過技術(shù)控制過渡。一、當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理新特點(diǎn)
�。ㄒ唬╋L(fēng)險(xiǎn)管理高層化
伴隨知識(shí)的到來(lái)，“知識(shí)”資本日益成為跨國(guó)投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識(shí)型投資為核心風(fēng)險(xiǎn)的管理將成為未來(lái)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主導(dǎo)。該趨勢(shì)具體表現(xiàn)在以下幾方面：
其一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國(guó)投資風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品，生化、醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、、保險(xiǎn)等將成為跨國(guó)公司投資的新熱點(diǎn)。當(dāng)代主要發(fā)達(dá)國(guó)家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將向高技術(shù)型；另一方面，加快對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。而發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結(jié)構(gòu)調(diào)整中的脫節(jié)現(xiàn)象。
其二，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開發(fā)中的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈。高新技術(shù)的飛速發(fā)展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短�？鐕�(guó)公司在高新技術(shù)的創(chuàng)新和擴(kuò)散中，不斷提高和開發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。
其三，組織形式的高層化。高新技術(shù)領(lǐng)域有投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。為了分?jǐn)偘嘿F的研究和發(fā)展費(fèi)用，減少高技術(shù)的投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)代一些跨國(guó)公司紛紛結(jié)成了共同開發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟主要集中于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)領(lǐng)域。如半導(dǎo)體、信息、藥品、汽車以及航運(yùn)和銀行等資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。
其四，人才競(jìng)爭(zhēng)高層化。高新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于人才。各國(guó)跨國(guó)公司都十分注重于培養(yǎng)和爭(zhēng)奪高新技術(shù)人才，高層次人才的流失是當(dāng)代跨國(guó)公司的最大風(fēng)險(xiǎn)。
�。ǘ╋L(fēng)險(xiǎn)地區(qū)擴(kuò)散化
目前，國(guó)際資本尤其是直接投資方向已呈現(xiàn)出多元化、交融化和擴(kuò)散化的趨勢(shì)。由于體制和經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的原因，當(dāng)代跨國(guó)公司尤其是發(fā)展家的跨國(guó)公司，在管理、技術(shù)開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)以及利益分配上還存在諸多，甚至成了資本外逃的通道。跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家實(shí)行逐步滲透，先以低價(jià)占領(lǐng)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，海外投資風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)源呈擴(kuò)散化的趨勢(shì)。另外，當(dāng)代高產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散化和全球化的趨勢(shì)。
�。ㄈ╋L(fēng)險(xiǎn)防范契約化
為了克服80年代后新貿(mào)易保護(hù)主義的障礙，降低區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風(fēng)險(xiǎn)管理模式，較多地轉(zhuǎn)向通過協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險(xiǎn)管理。例如，跨國(guó)公司通過向海外協(xié)議為提供管理、技術(shù)、專門知識(shí)（技能）、商標(biāo)和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設(shè)計(jì)等，從而獲得海外經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種契約式的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最基本的形式。世界每年許可證轉(zhuǎn)讓費(fèi)高達(dá)1200億美元�？煽诳蓸�、麥當(dāng)勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)或?qū)I(yíng)權(quán)的成功典型，美國(guó)耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)。上述公司主要采用以合作、合同為核心的契約化風(fēng)險(xiǎn)管理方式。
（四）風(fēng)險(xiǎn)管理化
隨著跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國(guó)公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變成“全球網(wǎng)絡(luò)公司”。它具體表現(xiàn)為兩個(gè)互相交錯(cuò)網(wǎng)絡(luò)的拓展與延伸：
一是由跨國(guó)公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；
二是跨國(guó)公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競(jìng)爭(zhēng)公司建立的公司外圍網(wǎng)絡(luò)。
網(wǎng)絡(luò)管理的形成是跨國(guó)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的一大創(chuàng)新。
跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)大大增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的整體實(shí)力。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)要求參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍和地區(qū)多樣化，并對(duì)變化莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)作出迅捷的反應(yīng)�？鐕�(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)使它實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，使其在最短的時(shí)間內(nèi)、在最廣泛的市場(chǎng)上新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng)新的成本回收，有效地補(bǔ)償了局部地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)損失。
二、跨國(guó)公司對(duì)核心技術(shù)的控制
�。ㄒ唬┓婪逗诵募夹g(shù)擴(kuò)散是當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的中心任務(wù)
設(shè)立海外研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，跨國(guó)公司將自身在技術(shù)資源上的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)與各國(guó)、各地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)有效地結(jié)合起來(lái)，在全球范圍內(nèi)通過效率至上的整合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的合理布局，從而大大增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
隨著高科技發(fā)展和產(chǎn)品的復(fù)雜化，使海外投資者單憑自身力量深感力不從心，與其冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)孤軍作戰(zhàn)，倒不如與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成風(fēng)險(xiǎn)與成本共擔(dān)、收益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更能增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的能力。然而，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟在合作的過程中卻充滿著潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，例如：
一一合作的困難性和風(fēng)險(xiǎn)性。由于協(xié)調(diào)和控制的困難以及內(nèi)部和外部的不確定性，使得這種合作的難度增大并充滿風(fēng)險(xiǎn)。
一一不均等的收益。由于收益并不是在所有合作伙伴之間均等分配，這可能與各方原來(lái)的期望不同，從而在合作方之間產(chǎn)生裂痕。
一一文化的沖突。不同文化的沖突是聯(lián)盟合作各方能否成功的關(guān)鍵因素之一。
一一多重性作用。聯(lián)盟各方合作的義務(wù)并非一成不變，往往隨環(huán)境的變化而發(fā)生改變。甚至當(dāng)合作雙方在合作過程中或希望合作時(shí)，其中一方發(fā)現(xiàn)另一方與他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有聯(lián)盟，往往這種合作便難以為繼。
上述潛在風(fēng)險(xiǎn)因素中的深層次問題是核心技術(shù)的擴(kuò)散�？鐕�(guó)聯(lián)盟各方主要是結(jié)合各自的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以專項(xiàng)技術(shù)為突破口的聯(lián)合及委托研究，其目標(biāo)在于縮短技術(shù)開發(fā)周期，分擔(dān)技術(shù)開發(fā)成本，以降低市場(chǎng)變幻的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何防范、核心技術(shù)的擴(kuò)散是跨國(guó)聯(lián)盟各方關(guān)注的焦點(diǎn)，也是當(dāng)代跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的中心任務(wù)。
�。ǘ┛鐕�(guó)公司對(duì)核心技術(shù)擴(kuò)散的防范
跨國(guó)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇與風(fēng)險(xiǎn)管理的策略是緊密相連的。圍繞技術(shù)優(yōu)勢(shì)的控制，當(dāng)代跨國(guó)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向正在發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的利潤(rùn)導(dǎo)向型和市場(chǎng)導(dǎo)向型向技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化，與此相適應(yīng)，在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理上呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、實(shí)施技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略
跨國(guó)公司在技術(shù)控制上既要充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，又要防止技術(shù)過早地泄露，在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理上主要采用以下策略：
�。�1）國(guó)家類型策略�？鐕�(guó)公司一般首先向發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，經(jīng)過若干年后再將同技術(shù)向新興國(guó)（地區(qū)）轉(zhuǎn)讓，最后才向其他家及地區(qū)轉(zhuǎn)讓。
�。�2）轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī)策略。當(dāng)技術(shù)處于創(chuàng)新階段時(shí)要實(shí)施嚴(yán)格控制，一般不宜轉(zhuǎn)讓；在技術(shù)發(fā)展階段，處于優(yōu)勢(shì)、有利地位的跨國(guó)公司也不予以轉(zhuǎn)讓；對(duì)成熟階段的技術(shù)，大多數(shù)跨國(guó)公司會(huì)予以轉(zhuǎn)讓；當(dāng)技術(shù)處于衰退階段時(shí)，跨國(guó)公司則千方百計(jì)地尋找買方�？鐕�(guó)公司所采取的這種技術(shù)管理策略旨在延長(zhǎng)技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)的失控。
�。�3）母子公司差別策略�？鐕�(guó)公司將尖端開發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、全能實(shí)驗(yàn)室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉(zhuǎn)讓，以確�？鐕�(guó)公司對(duì)核心技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)防范。
�。�4）轉(zhuǎn)讓方式策略�？鐕�(guó)公司在向發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)時(shí)，往往采用聯(lián)合研究與開發(fā)或技術(shù)互換等方式，而對(duì)發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)則以技術(shù)投資較多，而且往往轉(zhuǎn)讓的是成熟的技術(shù)或衰退的技術(shù)。
為了進(jìn)一步防范核心技術(shù)的擴(kuò)散，當(dāng)代跨國(guó)公司海外投資研究與開發(fā)一般采用母國(guó)中心化的運(yùn)作模式。母公司成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)各研究與開發(fā)分部技術(shù)轉(zhuǎn)移的機(jī)構(gòu)，有利于總部研究與開發(fā)的規(guī)模和對(duì)核心技術(shù)的嚴(yán)格機(jī)密的控制。
2、提高核心技術(shù)的內(nèi)斂型成分
作為跨國(guó)公司的領(lǐng)先技術(shù)不僅具有科學(xué)屬性，同時(shí)也具有人文屬性。一般而言，跨國(guó)公司的領(lǐng)先技術(shù)由兩種成分構(gòu)成：一是外顯型，二是內(nèi)斂型。前者可以符號(hào)化顯示為圖紙、外觀設(shè)計(jì)和技術(shù)說明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項(xiàng)技術(shù)的復(fù)雜程度越高，其中內(nèi)斂型成分所占比重則越大。內(nèi)斂型成分的非符號(hào)化保證了復(fù)雜性很強(qiáng)的核心技術(shù)不易擴(kuò)散。
3、依據(jù)技術(shù)因素，選擇風(fēng)險(xiǎn)管理模式
跨國(guó)公司技術(shù)水平的高低，是決定其風(fēng)險(xiǎn)管理策略選擇的重要因素之一。當(dāng)跨國(guó)公司擁有較高的技術(shù)水平時(shí)，為了不泄露技術(shù)，一般傾向于采用控制性較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，如采用獨(dú)資形式以加強(qiáng)技術(shù)的控制。但單靠獨(dú)資的形式來(lái)防范技術(shù)的外露和泄漏，勢(shì)必技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的擴(kuò)張，跨國(guó)公司越來(lái)越多地采用合資形式下的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。
�。ㄈ┛鐕�(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理
一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)以及對(duì)聯(lián)盟的有效管理。
1、合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)防范
選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合作伙伴必須能分擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，獲得至關(guān)重要的技術(shù)、技能等資源；合作伙伴不能是機(jī)會(huì)主義者，否則要冒失去技術(shù)、市場(chǎng)等巨大風(fēng)險(xiǎn)。
2、聯(lián)盟組織機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范
在選定合作伙伴以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理通常集中在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
--在設(shè)計(jì)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)時(shí)要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在風(fēng)險(xiǎn)管理中一般通過簽訂協(xié)議，嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及售后服務(wù)的全過程，保護(hù)技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄漏。
--在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護(hù)性條款，禁止聯(lián)盟與本公司競(jìng)爭(zhēng)。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結(jié)盟而進(jìn)入本公司原有市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性。
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