論管理重點人才的使用

摘要：人、財、物、時間、信息的管理諸要素資源中，人才是最重要的資源。用好人才，一切問題都會迎刃而解，故人才的使用是管理的重點。沒有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門企事業(yè)都要重視用人，把人用好，以便達到效果最好、效率最高、效益最大的目標。 　　關(guān)鍵詞：人才概念；人才資源；人才戰(zhàn)略；人才使用
　　
　　一、人才的概念
　　
　�。ㄒ唬┤瞬诺膬�(nèi)涵
　　1、學歷標準：中專以上，底線至少是一般人才。上不封頂。
　　2、能力標準：底線是具有特殊技能、專長，不論學歷。這種人才本身是特殊人才，亦可發(fā)展成為優(yōu)秀人才，杰出人才……
　　那么，人才內(nèi)涵就顯現(xiàn)出來了：人才就是具有中專學歷以上或具有特殊技能專長的人。
　�。ǘ�）人才的外延
　　從理論實踐上看，人才包括：理論上的人才和實踐上的人才——實踐證明已經(jīng)取得成績、做出貢獻的人才；具備人才潛力和素質(zhì)、未有貢獻但可以做出貢獻的人。
　　從結(jié)構(gòu)層次上看，人才包括：一般人才，特殊人才，優(yōu)秀人才，杰出人才……
　　從企業(yè)管理上看，人才包括：技術(shù)人才和管理人才。而這兩種人才卻是蘊含在上述人才的內(nèi)涵與外延之中的，在企業(yè)管理中要予突出，因為企業(yè)所依靠的和企業(yè)的競爭力就在于此。
　�。ㄈ�）人才具有后檢驗性，但還有許多前瞻性待用人才
　　人才有成功者（取得成績，做出貢獻，獲得勝利），也有未成功者。但不能以成敗論人才。至于先勝后勝、先敗后敗和最后的勝敗，都不能證明是否是人才。三國中的曹操，赤壁戰(zhàn)敗，能說他就不是人才了嗎？賠了夫人又折兵，能說周瑜不是人才嗎？上方谷司馬受困，能說司馬懿不是人才嗎？所以不能以成敗論人才。故人才的認定標準在于后續(xù)待用的潛力上；判據(jù)為能力智慧——考察其有無智慧有無能力。而不是學歷學位職務(wù)職稱。取得成績、貢獻較大，固然人才；但有能力有智慧卻沒有實踐（即沒有成績和貢獻），也是人才。
　�。ㄋ模┤瞬排c其素質(zhì)不一定相等
　　高素質(zhì)是人才的內(nèi)涵�？蓮膶W歷、學位、職稱、貢獻角度劃線為人才。不容否認，“三高”（高學歷、高學位、高職稱）中有許多佼佼者，但不能排除其中的偽劣者。因為更需要的是出類拔萃、超群絕倫、獨樹一幟的優(yōu)秀人才。對于庸庸碌碌、沒有建樹、缺乏創(chuàng)造的一般人，社會不是特別需要的。
　�。ㄎ澹┤瞬判枰�培養(yǎng)和提高
　　知識和技能都有老化過時的問題，時代不同，大多數(shù)人的水平提高了，人才更要提高自身的知識、技能、智慧、能力水平，以便跟上時代步伐。因此在實踐中就要重視人才、加強人才的學習、培養(yǎng)和使用：人才可以為社會做出比較大的多的貢獻，尤其優(yōu)秀人才永遠稀缺，故全社會要形成尊重人才、愛護人才的風氣；社會需要各種人才相互匹配，既需要高學歷的知識工作者，也需要技能高超的操作型人才，目前，有些企業(yè)出現(xiàn)了高工不少、技師不多的失衡現(xiàn)象，以致產(chǎn)品工藝過不了關(guān)；人才價值在于真才實學，在于貢獻，只要為社會做出較大貢獻，社會就要尊重；人才需要培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和使用，領(lǐng)導(dǎo)責任重大；經(jīng)濟在發(fā)展，時代在進步。人才必須不斷學習、更新知識，才能保持人才有競爭力而不被淘汰。
　　
　　二、人才爭奪體現(xiàn)第一資源
　　
　　企業(yè)競爭的直接表現(xiàn)是市場的爭奪，是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)市場的爭奪，是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)市場的進退意味著利潤（財富）的流向和就業(yè)的增減。不過，一個顯而易見的事實是，產(chǎn)品和服務(wù)市場競爭的背后是人才的競爭。市場占有格局是變化的，如中國對外開放初期，家電是外國貨的一統(tǒng)天下，然而現(xiàn)在，中國是家電最大的輸出國之一。因此，市場的得失是暫時的，人才才是競爭力的核心。
　　人才歷來是發(fā)達國家和跨國公司爭搶的資源，我國古語曰“三軍易得，一將難求”，特別是隨著經(jīng)濟發(fā)展和競爭的深化，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為全世界最稀缺的資源。
　　當前世界勞動力市場的供求形勢是：一般勞動力過剩，優(yōu)秀人才尤其是高科技人才、復(fù)合型管理人才嚴重短缺。據(jù)有關(guān)研究報告，美國2006年短缺60多萬名科技人才；歐洲缺少近200多萬名信息人才，日本今后10年科技人才將短缺400多萬人。
　　高新技術(shù)，迅猛發(fā)展，科技人才，十分短缺。許多國家采取各種辦法吸引人才，如：修改移民法；發(fā)放“綠卡”；給高薪；改善條件；建立基金；把研發(fā)機構(gòu)或企業(yè)搬到人才集中的國外城市。為幫企業(yè)獲取急需人才，“獵頭”公司業(yè)務(wù)每年遞增15%；大型跨國公司常在名牌大學搶奪“尖子”，甚至搶在畢業(yè)前。
　　
　　三、人才管理
　　
　　以前，企業(yè)戰(zhàn)略往往把“物”放在重點，人才則不十分重視，結(jié)果往往拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。在新的競爭形勢下，高層管理者必須將人才問題放到戰(zhàn)略的高度去思考與運籌。
　　人才戰(zhàn)略的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優(yōu)秀人才，從而提升單位部門企事業(yè)競爭力。其關(guān)鍵在于建立人力資本觀念，提高企業(yè)對人才的吸引力和采用有效的招聘策略。
　　（一）樹立人才資本觀念
　　企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存發(fā)展，其基本手段是資源的合理配置以利與目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。正如美國著名管理學家錢德勒所說：戰(zhàn)略是“一個企業(yè)基本的長期目標和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目的所必須采取的行動和對資源的分配。”資本就是能夠帶來剩余價值的價值，勞動者能夠創(chuàng)造剩余價值，人才能夠創(chuàng)造更多的剩余價值，這已經(jīng)成為經(jīng)濟學界的共識。投向人才的教育培訓、薪酬福利就是一種投資活動，造就人才的先期投入和使用人才的費用就是人力資本。
　　1、把人才的“費用支出”列入“風險投資”項目。很長一段時間，人們把教育培訓、薪酬福利等支出當作純資本，因為以節(jié)約為原則，而不考慮邊際產(chǎn)出。例如，我國長期實行低工資政策，改革開放后，情況雖然有所改變，但是我國長期平均工資水平仍然相當?shù)�，企業(yè)人均培訓費用比發(fā)達國家差幾十倍。經(jīng)營者要用現(xiàn)代經(jīng)濟學 的邊際產(chǎn)出原理確定人才投資。假如聘用一位經(jīng)理可以增加利潤1000萬元，那么，即使付出500萬元，應(yīng)該說還是合算的，當然付出的越少越好。對待人才投資要像基本建設(shè)和技術(shù)改造那樣作長期籌劃。基本建設(shè)和技術(shù)改造投資是戰(zhàn)略性的，因為生產(chǎn)線屬于專有資產(chǎn)，不但投入大，而且回收期長，風險比較大，但是一旦投資成功，將提供長期效益。實際上，高級人才投資與生產(chǎn)線投資有相似之處，雖然存在風險，但是如果決策正確，大投入可以帶來大生產(chǎn)。20世紀80年代，IBM公司由于決策失誤，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新型企業(yè)拔地而起。為了扭轉(zhuǎn)局面，90年代初他們花巨資請哈佛大學的專家作戰(zhàn)略質(zhì)詢和實現(xiàn)流程再造，結(jié)果無功而返。1993年IBM公司董事會不惜以年薪150萬美元、獎金100萬、50萬股優(yōu)先股、400萬美元跳槽損失補償?shù)母哳~代價請職業(yè)經(jīng)理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、流程以及企業(yè)文化實施全方位重構(gòu)，提出網(wǎng)絡(luò)運算模式和電子商務(wù)概念，戰(zhàn)略定位由硬件供應(yīng)商向全面提供硬件、軟件、行業(yè)解決方案的服務(wù)供應(yīng)商。經(jīng)過5年辛苦努力，1998年公司利潤達63億美元。
　　2、增加對經(jīng)理人的投入。人才投資不僅是資金的投入，還包括經(jīng)理時間和經(jīng)力投入。高層管理人員應(yīng)在人力資源管理方面投入較多的時間和精力去關(guān)心人才。但事實上，我國許多企業(yè)人力資源部門業(yè)務(wù)水平偏低，在人力資源管理方面高層管理的投入明顯不足。據(jù)筆者2001年秋對某MBA班85名學員所做的組織行為學的問卷調(diào)查，問到“人力資源管理部門的水平如何？”時，結(jié)果是“主要骨干受過心理學或組織行為學的系統(tǒng)培訓”的占32.14％；“多數(shù)管理人員掌握人力資源管理基本知識”的企業(yè)占35.71％；認為“管理人員普遍缺乏人力資源管理知識”達41.67％。在問及“本單位是否經(jīng)常分析員工的滿意度和生產(chǎn)率”時，包括聯(lián)想集團和清華紫光等著名企業(yè)在內(nèi)的學員回答“定期進行”和“經(jīng)常進行”的各占1/4，有將近一半的學員認為，企業(yè)對員工的滿意度和生產(chǎn)率缺乏關(guān)注，回答為“偶爾進行”。相比之下，成功的國內(nèi)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就十分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司的CEO韋爾奇和公司人力資源部經(jīng)理科納蒂總要花大約160個小時來仔細審閱公司員工的簡歷，搜索優(yōu)秀的高級管理人才。這些有希望的候選人來自公司內(nèi)部，時由部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過對他們的簡歷，成就，強項和期望的職位仔細考慮后向科納蒂推薦的。這位人力資源經(jīng)理將與韋爾奇決定那些人可以參加公司管理學院內(nèi)部的管理培訓計劃。通過電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)部發(fā)展的機會留住這些人才。美國通用電氣公司的人才流失率僅為8％。 　　3、定期組織人才“盤點”。日本最大的化妝品公司資生堂，早在1987年就用電腦存儲了7000名員工的證書和技能資料，以適應(yīng)公司多元化發(fā)展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12月將其12000名員工申報的個人特殊技能，如外語，體育，唱卡拉OK以及包括駕駛執(zhí)照，建筑師執(zhí)照，打字證書等資料全部存入計算機，以便在拓展新業(yè)務(wù)時“就地取材”。
　�。ǘ�）實施人才戰(zhàn)略
　　首先是如何吸引人才，其次是如何保持優(yōu)秀人才及合格勞動力。因為人不像機器，材料通過一次購買可以獲得占有權(quán)，人才有流動性，一旦管理不當，優(yōu)秀人才就會流失。人才流失后果嚴重。從國家角度講，前期人才的培養(yǎng)投入將得不到回收；從企業(yè)角度講，人才流失以后的置換成本相當高。美國一項研究，一個人的離職可使公司損失5萬到10萬美元。
　　人才流失成本包括：人才交替成本，即由重新招聘、考察和培訓周期內(nèi)的生產(chǎn)里下降導(dǎo)致的損失。“專家資產(chǎn)”的流失。員工在某個企業(yè)習得的技術(shù)和人文知識、客戶關(guān)系信息、配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產(chǎn)。人才風險成本的增加。企業(yè)在培訓、使用不熟悉的員工過程中要冒一定的風險。企業(yè)為自身信譽降低所支付的成本。被解聘的員工常常會散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多，企業(yè)所付出的代價越大。文化蛻變成本。人才流失常常發(fā)生在具有創(chuàng)新意識與傳統(tǒng)文化不太相容的群體之中，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。
　　決定人員去留的主要因素是事業(yè)、待遇、文化氛圍及人際關(guān)系。也就是說，企業(yè)對人才的吸引力主要是事業(yè)吸引力、待遇吸引力和文化關(guān)系吸引力。這三方面因素都會影響人才的去留，但是，有的人可能看中事業(yè)前途，有的人更看中物質(zhì)待遇，有的人則更看中人際關(guān)系。所以人才管理就應(yīng)做到以下幾點：
　　1、搭建舒展才能的事業(yè)舞臺。人不是經(jīng)濟動物，都希望有所作為，尤其是年輕人，事業(yè)可能是決定人才去留和積極性的關(guān)鍵因素。美國通用電氣公司的口號是“創(chuàng)建員工愿意來工作的地方”�，F(xiàn)在，我國吸引人才的形式極好，因為我國的經(jīng)濟發(fā)展前景是舉世公認的。海爾技術(shù)中心張漢奇博士曾謝絕了許多外企的高薪聘請，他說：“在海爾我看到了民族工業(yè)的明天，所以我要在研發(fā)崗位上利用好每一分鐘�！薄昂�爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的平臺，我要做一個海爾人�！�1993年從英國倫敦大學博士學位畢業(yè)后回到上海的單旭沂，到寶鋼工作已有8年，攻克的技術(shù)難關(guān)有200多項，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益達到5000多萬元。在其談到體會時說，上海十分尊重知識、尊重人才，回到上海創(chuàng)業(yè)很重要的因素就是自己所學的專業(yè)與工作環(huán)境相匹配。
　　2、建立富有激勵性的報酬體系。物質(zhì)待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因為人的五種基本需求的滿足都難以離開金錢。聯(lián)想集團的人才戰(zhàn)略是發(fā)展空間加認股權(quán)。聯(lián)想集團允許員工以公司規(guī)定的優(yōu)惠價格認購一定數(shù)量的公司的股票，這種方式被聯(lián)想稱為給員工戴上“金手銬”。吸引了人才。
　　3、營造令人才心情舒暢的文化氛圍。諾基亞（中國）的管理者認為，一個人才依附于企業(yè)，無非考慮四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業(yè)文化。而薪水不高只是人才流失的原因之一，而企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等軟環(huán)境原因則排在前列。IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM道路——國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結(jié)說：“在知識和情感兩方面，把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的�！薄耙�了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則……正是這些人類感情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用�！薄肮�司的宗旨就是三句話：必須尊重每一個人；必須為用戶提供盡可能好的服務(wù)；必須尋求最優(yōu)秀、最出色的成績。”
　�。ㄈ�）設(shè)計和實施正確的人才策略
　　對于吸引和保持優(yōu)秀的員工，充分發(fā)揮人才的作用，需要精心設(shè)計招聘、使用和激勵策略。
　　1、樹立良好的企業(yè)形象。通過各種宣傳媒介向公眾介紹企業(yè)的地位、成就及發(fā)展前景，介紹企業(yè)的用人標準及人事政策，有助于樹立良好的企業(yè)形象，吸引所需的專門人才。例如，攀枝花鋼鐵公司針對大學畢業(yè)生面臨“男大當婚、女大當嫁”，而住房很難解決的現(xiàn)實問題，專門蓋了一幢大學生單身宿舍樓，為這些大學生畢業(yè)生提供較好的學習和生活條件，被外界稱為容納“國寶”的“熊貓館”。以后，公司又制定了一項政策：來攀鋼工作的研究生一結(jié)婚就給住房，大學生結(jié)婚一年后就給房。該公司還請求國家有關(guān)部門把對大學生及研究生的招聘會放在攀鋼舉行。通過這一系列公關(guān)工作，極大地提高了企業(yè)對人才的吸引力。
　　2、建立通暢的人才及信息渠道。這對于獲取、補充專門人才及合格勞動力至關(guān)重要，許多有見識的企業(yè)家不顧工作忙碌，參加社會上有關(guān)的專業(yè)學會、協(xié)會，有的甚至提供活動場所及部分經(jīng)費，目的就是了解和結(jié)識有關(guān)方面的專家。國內(nèi)外許多企業(yè)與大學建立了密切的聯(lián)系，開展多種合作項目。此外，企業(yè)與各種職業(yè)培訓機構(gòu)、人才交流中心、政府勞動人事主管部門，均應(yīng)保持密切的聯(lián)系及良好的關(guān)系。人才招聘可以通過網(wǎng)絡(luò)進行。如美國思科公司的人才資源管理（例如，調(diào)整工資、招聘、公司政策發(fā)布），都是通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的。
　　3、引進人才要與企業(yè)文化設(shè)計相吻合。首先，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對文化模式做出設(shè)計，明確企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性，單一考慮人才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。例如，美國思科公司招聘人才的面試十分嚴格，有8人組成的招聘團隊，采用一票否決制。招聘團隊通過一對一的談話方式察其言、觀其行，最重要的還是看應(yīng)聘者是否能與思科樸實無華的公司文化相吻合；重視所招收的人具備什么樣的素質(zhì)，這種人的基本特質(zhì)應(yīng)是：對工作有熱情，做事有好奇心，善于與人溝通，有領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。
　　4、重視員工的培訓。員工的培訓和專門人才的儲備上人力資源戰(zhàn)略中另一個重要組成部分。重視職工培訓已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個趨勢，美國一些企業(yè)家聲稱：“我們公司最寶貴的是人，推銷產(chǎn)品比制造產(chǎn)品重要，而培訓人才比制造產(chǎn)品更重要。”“我們的成功在于高質(zhì)量的職工�！比毡揪�工公司創(chuàng)辦人說：“任何錢我們都可以省，但研究開發(fā)費和員工教育訓練費不能省。”寶鋼為了實現(xiàn)建立世界一流企業(yè)的目標，早在投產(chǎn)前的工程籌建階段，就組織了22000多人到全國913個企業(yè)實習，抽調(diào)8000多人到施工現(xiàn)場參加設(shè)備安裝調(diào)試，派出了1000多人到國外學習，從而保證了一期工程投產(chǎn)成功。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略實施，寶鋼還對各類人才規(guī)定了明確的知識和能力標準。例如，作業(yè)長必須掌握14個科目的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，經(jīng)考試合格才具備任職資格。
　　5、合理用人，這是關(guān)鍵。要經(jīng)常研究人才使用和人才結(jié)構(gòu)的合理性。人才使用和人才結(jié)構(gòu)合理，才能人盡其才。有不少實例證明，為了褒獎業(yè)務(wù)尖子，委以職務(wù)常常得不償失；人才升降過分追求高學歷，有時候生產(chǎn)力反而會下降。我國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，就是普遍缺乏能熟練編寫程序的“軟件工人”，那些學計算機的大學畢業(yè)生乃至研究生難耐重復(fù)性工作，或者辭職或者士氣低落。人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長和考察需要過程，當下屬工作出現(xiàn)失誤或挫折時，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據(jù)，即使在人才的使用和報酬方面管理層出現(xiàn)意見不一致，作為總經(jīng)理應(yīng)當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時機。
　　6、建立科學的績效考核體系。為保證人員合理使用，應(yīng)制定科學的測評體系，使用科學的測評內(nèi)容和方法。測評內(nèi)容和方法的科學性十分重要，沒有一個科學的測評內(nèi)容和方法，只能流于形式、效果不佳，不能保證人員的合理使用。所以還不如沒有。我們學習發(fā)達國家，僅學皮毛，不學實質(zhì)，那是得不償失的。
　　綜上所述，人才的使用是管理的重點。沒有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門企事業(yè)都要重視用人，把人用好，以便爭取效果最好、效率最高、效益最大。
　　
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