戰(zhàn)略性人力資源管理若干問題探討

【摘要】戰(zhàn)略性人力資源管理成為現(xiàn)階段人力資源管理現(xiàn)代化的主要特征，集中體現(xiàn)在以下幾方面：人力資源管理如何體現(xiàn)戰(zhàn)略性?人力資源管理戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)?人力資源管理者的戰(zhàn)略職能和角色、人力資源管理專業(yè)人員在推動變革時的作用等。只有把握了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)，才能把握現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的實質(zhì)，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性成長。根據(jù)以上特征對企業(yè)進(jìn)行評價，才能真正地反映現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的狀況。
　　【關(guān)鍵詞】人力資源管理現(xiàn)代化；戰(zhàn)略人力資源管理；戰(zhàn)略性人力資源管理者
　　　
　　一、戰(zhàn)略性是人力資源管理現(xiàn)代化的主要特征
　　
　　從20世紀(jì)后半葉起，企業(yè)發(fā)展從關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源。與外部條件相比，企業(yè)的內(nèi)部因素對于企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢具有決定性的作用。從企業(yè)資源基礎(chǔ)的理論出發(fā)，許多學(xué)者認(rèn)為傳統(tǒng)的技術(shù)、財務(wù)等優(yōu)勢資源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于受社會和歷史根源復(fù)雜性的影響，人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴性和因果關(guān)系的不確定性特點(diǎn)，每一個企業(yè)的人力資源管理都是一種戰(zhàn)略、政策和實踐的獨(dú)特融合，其細(xì)微之處使競爭對手難以模仿。因此，企業(yè)人力資源成為持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效的管理人力資源是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定因素。
　　從20世紀(jì)80年代以來，我國就確立了企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展目標(biāo)，引進(jìn)了一批西方先進(jìn)的企業(yè)管理理論和管理方法，促進(jìn)了我國企業(yè)管理水平不斷提高。企業(yè)管理現(xiàn)代化不應(yīng)只停留在抽象的概念上，現(xiàn)代化應(yīng)該有具體的特點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)管理現(xiàn)代化的評價體系是指導(dǎo)企業(yè)管理現(xiàn)代化實踐的前提。企業(yè)管理現(xiàn)代化具有動態(tài)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，在不同的階段其現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能反映企業(yè)人力資源管理發(fā)展的方向，現(xiàn)代化的思想、手段和方法應(yīng)受到實踐的充分檢驗，對實踐本身具有指導(dǎo)意義。企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化是指在人本思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用現(xiàn)代化的觀念、手段和方法進(jìn)行管理決策和實踐活動，以影響組織員工的行為、態(tài)度和績效。人力資源管理現(xiàn)代化內(nèi)容的界定應(yīng)具有國際的先進(jìn)性、動態(tài)性、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長的特點(diǎn)。分析西方人力資源管理現(xiàn)代化歷程，確定現(xiàn)階級企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的主要特征與發(fā)展趨勢，并建立規(guī)范的人力資源管理現(xiàn)代化評價體系，是指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化實踐的重要環(huán)節(jié)。
　　20世紀(jì)70年代以來，北美和歐洲發(fā)生了知識革命(信息革命)，以信息技術(shù)與知識創(chuàng)新為特征的新的現(xiàn)代化啟動，美歐開始從工業(yè)時代向知識時代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)、工業(yè)社會向知識社會轉(zhuǎn)移。社會背景的深刻變化必然促使企業(yè)管理的變革，具體表現(xiàn)在企業(yè)管理信息化、組織結(jié)構(gòu)彈性化、重視知識管理、強(qiáng)調(diào)“以人為本”等方面。管理現(xiàn)代化作為社會現(xiàn)代化的組成部分，同樣具有系統(tǒng)性、長期性、趨同性和進(jìn)步性的特點(diǎn)，這就意味著管理現(xiàn)代化過程具有強(qiáng)大的滲透力，在世界范圍內(nèi)不同程度地展開。不同社會的管理方式和具體模式雖然各不相同，但所經(jīng)歷的階段在本質(zhì)上是一致的，并且各種管理模式之間相互影響、相互融合。為了準(zhǔn)確把握我國與其他先進(jìn)國家在企業(yè)管理水平之間的真實差距，在參與國際競爭和國際合作中正確定位，我們在制定管理現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)以世界水平作為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來把握。只有按照這一統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評價我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀，才能真正發(fā)現(xiàn)問題。
　　在世界經(jīng)濟(jì)全球化程度日益加深的進(jìn)程中，許多研究都表明了人力資源在形成競爭優(yōu)勢方面的地位。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的組織在20世紀(jì)的最后20年中確立了人力資源管理在組織中的核心地位，促進(jìn)從提高企業(yè)競爭力的角度來研究人力資源管理問題。并直接導(dǎo)致戰(zhàn)略人力資源管理研究的產(chǎn)生，戰(zhàn)略性人力資源管理成為現(xiàn)階段人力資源管理現(xiàn)代化的主要特征。戰(zhàn)略人力資源管理研究的是企業(yè)人力資源管理和戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系問題，人力資源管理戰(zhàn)略是指一個企業(yè)追求整體發(fā)展方向，并通過人來達(dá)成目標(biāo)，它涉及組織多方面的問題，與企業(yè)的結(jié)構(gòu)、文化、組織有效性及績效的變化有直接的聯(lián)系，將人力資源與未來的發(fā)展需要相匹配，與培育企業(yè)核心能力、知識管理和管理變革相聯(lián)系。此外，還關(guān)注人力資源本身的需求和能力的發(fā)展，擁有這樣的能力，使工作得以有效地完成。人力資源管理作為企業(yè)管理的核心職能，其現(xiàn)代化實踐也必須緊緊圍繞戰(zhàn)略性這一主題。只有充分把握戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)，才能切實提高人力資源管理現(xiàn)代化水平。
　　
　　二、戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容
　　
　　對戰(zhàn)略人力資源管理概念的界定，許多學(xué)者都有描述，如舒勒和杰克遜(1987)認(rèn)為“戰(zhàn)略人力資源管理提供一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的獨(dú)特能力，這種能力產(chǎn)生于企業(yè)與供應(yīng)商、顧客和員工之間的關(guān)系。”巴尼(1991)認(rèn)為以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)是“創(chuàng)造公司，使它比競爭對手更明智、更靈活�！奔s翰遜和肖爾茨(1993)下的定義為：“企業(yè)長期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍。能很好地將資源與變化的外部環(huán)境相匹配，以達(dá)到利益相關(guān)者的期望。”另一類對戰(zhàn)略人力資源管理界定的重要特點(diǎn)是調(diào)適和整合，即所謂的“適配模式”，認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略整體的一個組成部分，對企業(yè)的計劃過程起著重要作用，縱向的整合非常必要。蓋斯特(1989)指出：“人力資源管理是一個關(guān)于整合的問題。人力資源管理的一個重要政策目標(biāo)就是要確保它與戰(zhàn)略計劃是充分融合的，以便人力資源管理政策在政策區(qū)域和等級之間有緊密聯(lián)系，人力資源管理被一線管理者看作是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧！蔽挚?1992)指出：“戰(zhàn)略人力資源管理是將人力資源管理融入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中去的管理。人力資源戰(zhàn)略是功能性的戰(zhàn)略，與其他戰(zhàn)略相聯(lián)系，成為企業(yè)戰(zhàn)略組合中不可分割的部分�！�
　　關(guān)于如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略人力資源管理，比較有代表性的是“最佳適配”的觀點(diǎn)，對人力資源管理的實踐和政策在不能取得一致描述的情況下，其取舍的標(biāo)準(zhǔn)就必須依賴企業(yè)的整體發(fā)展要求。首先，應(yīng)了解企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和管理過程，明確什么必須做，再結(jié)合“最佳實踐”要素，選擇相應(yīng)的活動，有效完成這些任務(wù)。舒勒(1992年)將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的組成部分，它們包括人力資源管理的哲學(xué)、政策、項目、實踐的過程。它們之間通過組織的層級而相互聯(lián)系，并成為一個整體，其目的是更有效地利用人力資源，以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略需要。阿姆斯特朗(2001)結(jié)合波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，提出人力資源戰(zhàn)略與之相匹配的內(nèi)容(見表1)。這一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)先給定的，人力資源管理更多只是

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具和手段，應(yīng)針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略來選用不同的人力資源管理實踐，而不是根據(jù)人力資源及其管理來決定其企業(yè)戰(zhàn)略。因此，適配是單向的，這就意味著人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的形成沒有影響。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的相互依存、相互作用的關(guān)系是不能忽視的。倫格尼克·霍爾提出了雙向適配模型(見圖1)。
　　
　　三、戰(zhàn)略性人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變
　　
　　對人力資源從業(yè)者角色的研究也是戰(zhàn)略人力資源管理研究的一個熱點(diǎn)，許多學(xué)者提出了不同的角色模型。對于企業(yè)人力資源管理從業(yè)者在企業(yè)中的地位及所應(yīng)承擔(dān)的角色，不同學(xué)者提出了不同的看法，概括來說有以下幾種：
　　1．商業(yè)伙伴。作為商業(yè)伙伴，人力資源管理從業(yè)者和一線經(jīng)理一樣都對企業(yè)成功負(fù)責(zé)。正如泰森(1985)和烏拉瑞奇·烏爾里克(1998)所提出的那樣，作為商業(yè)伙伴的人力資源管理專業(yè)人士與上層管理行為一致，從而確保他們?yōu)橐粋�長期的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，并有能力抓住商業(yè)機(jī)會，預(yù)測廣闊前景，幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。這意味著人力資源管理專業(yè)人員在承擔(dān)商業(yè)伙伴角色時能對企業(yè)的戰(zhàn)略了如指掌，明確企業(yè)所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢，能為企業(yè)發(fā)展提供方案。
　　2．戰(zhàn)略家。作為戰(zhàn)略家，人力資源專家發(fā)表關(guān)于企業(yè)管理和發(fā)展勞工關(guān)系的長期政策，這些政策受企業(yè)運(yùn)作計劃的制約。同時，他們也參與制定和形成企業(yè)的商業(yè)計劃，人力資源管理專家應(yīng)說服高層管理者制定一個能充分發(fā)揮人力資源核心競爭力的計劃，即人力資源戰(zhàn)略融入整個企業(yè)戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略適應(yīng)。
　　3．干預(yù)者。人力資源管理者要觀察和分析企業(yè)內(nèi)外的現(xiàn)狀，并對此做出客觀判斷。要能夠觀察到績效問題、生產(chǎn)力水平、能力、動機(jī)以及調(diào)停矛盾，要能夠識別員工需要，找出癥結(jié)，然后提出建議。提出方案干預(yù)崗位設(shè)置、團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)、交流溝通和新技術(shù)以及形成新的工作流程和工作方法。干預(yù)是發(fā)現(xiàn)問題、理解問題、解決問題的過程，人力資源管理者應(yīng)成為這方面專家。
　　4．改革者。人力資源管理專家應(yīng)極力推行改革，引進(jìn)新的程序和措施。這種革新必須建立在對企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)精神的分析和研究之上，并與之保持一致，切合實際的革新遠(yuǎn)比借鑒其他企業(yè)的成功典范重要得多。
　　5．內(nèi)部咨詢者。作為內(nèi)部咨詢者，人力資源從業(yè)人員和外部咨詢者一樣，與同事、雇主并肩工作，一起參與分析問題，提出方案。他們能理解企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，對企業(yè)的運(yùn)行計劃、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化十分了解，能領(lǐng)會內(nèi)部雇主的需求，和他們協(xié)力尋求解決問題的辦法，同時也確保獨(dú)立性和主動性，以維護(hù)措施方案的專業(yè)性。
　　6．監(jiān)督者。人力資源專業(yè)人員要成為人力資源政策和程序?qū)嵤┑谋O(jiān)督者，以及關(guān)注企業(yè)人力資源的價值，確保方針和政策得以一貫堅持和實施。盡管更多的人力資源管理事務(wù)的職責(zé)移交給一線經(jīng)理，但在靈活性和一致性或法規(guī)之間必須保持平衡。一線經(jīng)理有權(quán)在預(yù)算范圍內(nèi)提高獎金和薪金的分配，但人力資源部可以建立并有權(quán)質(zhì)問非常規(guī)的獎勵和增額的分配。監(jiān)督角色對于雇員法規(guī)來講尤為重要，人力資源從業(yè)者確保政策和程序的合法性，同時也要確保一線經(jīng)理能正確實施。
　　7．主動／被動角色。人力資源從業(yè)人員更多時候是被動角色，由于管理的需要，必須為一線經(jīng)理提供服務(wù)。但在戰(zhàn)略層面上，人力資源管理專家承擔(dān)了主動角色，他們是商業(yè)伙伴，制定整合的人力資源管理戰(zhàn)略，積極干預(yù)改革與創(chuàng)新，主動承擔(dān)內(nèi)部咨詢，在堅持企業(yè)的核心價值觀、職業(yè)道德和立場一貫性方面是自覺的維護(hù)者。
　　有些學(xué)者用不同的模型來區(qū)分人力資源從業(yè)者的角色。斯托瑞(1992)提出了一個二維模型，分出四種人力資源管理角色(見圖2)，分別為變革者，這與戰(zhàn)略人力資源關(guān)系最密切；顧問，是內(nèi)部咨詢者，將許多人力資源管理實踐交給一線經(jīng)理；調(diào)節(jié)者，對付不滿的經(jīng)理；仆人，提供滿足一線經(jīng)理需求的服務(wù)。
　　戴維·沃爾里奇(2000)描繪了當(dāng)代人力資源管理承擔(dān)的四種主要角色(見圖3)。縱軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長期／戰(zhàn)略性到短期／操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反映了人力資源管理的四個主要角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理轉(zhuǎn)型與變化。人力資源管理的戰(zhàn)略性角色。主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰(zhàn)略的能力。人力資源管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)角色是人力資源管理的一個傳統(tǒng)角色，它要求設(shè)計和提供有效的人力資源管理流程及組織內(nèi)部人員的人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。提高員工貢獻(xiàn)這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關(guān)注點(diǎn)和需求上。作為承擔(dān)管理轉(zhuǎn)型與變化角色的人力資源管理者，在實施轉(zhuǎn)型的過程中，既是組織文化的捍衛(wèi)者，又是組織文化的傳播者。
　　總之，戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為一項戰(zhàn)略職能，以“整合”與“適應(yīng)”為特征，探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結(jié)果的關(guān)系，主張人力資源應(yīng)完全整合進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源政策應(yīng)在不同的政策領(lǐng)域與管理層次間具有一致性，人力資源實踐也應(yīng)作為日常工作被直線經(jīng)理接受、調(diào)整與運(yùn)用。戰(zhàn)略人力資源的理論與管理方法還在不斷發(fā)展與完善之中，對人的專業(yè)化管理也隨著外部環(huán)境的不確定性的增強(qiáng)而受到越來越多的重視。
　　
　　四、戰(zhàn)略人力資源管理評價指標(biāo)體系的建立
　　
　　從戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容及人力資源管理人員戰(zhàn)略性角色的發(fā)展變化中可以看出，現(xiàn)代化的人力資源管理應(yīng)具有以下特征：
　　1．人本思想的全面確立。貫徹與全面理解人本思想，使人本思想在企業(yè)管理中全面體現(xiàn)。
　　2．現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的重點(diǎn)應(yīng)集中體現(xiàn)在以下幾方面：人力資源管理如何體現(xiàn)戰(zhàn)略性?人力資源管理戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)?人力資源管理者的戰(zhàn)略職能和角色、人力資源管理專業(yè)人員在推動變革時的作用等。人力資源管理部門作為戰(zhàn)略管理部門，從理論上承擔(dān)著推進(jìn)組織變革的任務(wù)，人力資源管理主管作為高層管理者，參與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在人力資源方面予以保證。人力資源管理政策以開發(fā)、吸引、留住人才為目的，通過制度的引導(dǎo)，在組織內(nèi)形成學(xué)習(xí)和知識共享的文化氛圍。
　　為此，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的評價應(yīng)包括以下幾方面：(1)企業(yè)對戰(zhàn)略的清晰表述，使每個員工充分理解戰(zhàn)略的程度。(2)人力資源管理主管參與制定公司戰(zhàn)略的程度。(3)人力資源管理部門為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供人員配置的及時性和有效性。(4)企業(yè)管理制度對長期留住核心技術(shù)和管理人員的有效性。(5)通過人力資源專業(yè)人員的幫助，員工實現(xiàn)成就的程度。(6)一般員工理解自己的工作并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的認(rèn)識程度。(7)企業(yè)人力資源管理部門在推動變革方面能力的大小。(8)高層管理者對組織內(nèi)學(xué)習(xí)及知識共享的承諾和支持。
　　只有把握企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)，才能把握現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的實質(zhì)，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。根據(jù)以上指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評價，才能真正反映現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化狀況。

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