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企業(yè)人員工培訓(xùn)的誤區(qū)
畢業(yè)論文摘要：
雖然很多企業(yè)重視人員工培訓(xùn)，但是企業(yè)在重視員工培訓(xùn)的同時，也走入了某些誤區(qū)，致使企業(yè)花大錢組織培訓(xùn)，而培訓(xùn)的效果卻因某些誤區(qū)的存在而事倍功半。作為企業(yè)高層管理者以及培訓(xùn)相關(guān)人士，必須走出這些誤區(qū)，改變觀念，進行系統(tǒng)思考，才能夠真正提高培訓(xùn)的效用。
1、 企業(yè)培訓(xùn)的瓶頸
瓶頸之1：培訓(xùn)定位模糊。對培訓(xùn)定位不清，致使培訓(xùn)與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，培訓(xùn)并沒有真正為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略做出貢獻。培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而大多管理者對培訓(xùn)認(rèn)識不清，認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有將培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來考慮，在經(jīng)費緊張時首先削減培訓(xùn)經(jīng)費。與此相應(yīng)，員工也就認(rèn)為培訓(xùn)就是離開工作短期休息，培訓(xùn)沒有與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)。
瓶頸之2：培訓(xùn)主體錯位。培訓(xùn)只是培訓(xùn)部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓(xùn)部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認(rèn)識：“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓(xùn)部是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)部培訓(xùn)得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責(zé)任”。培訓(xùn)部就好比1個“孤獨的漫步者”，這就是培訓(xùn)部尷尬的角色。
瓶頸之3：培訓(xùn)對象錯位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，卻只是關(guān)注中基層員工的培訓(xùn)，忽視對高管層的培訓(xùn)。只對中基層員工培訓(xùn)，忽視對高層培訓(xùn)，或者籠統(tǒng)培訓(xùn)管理層，員工的素質(zhì)愈來愈高，而管理者卻沒有得到應(yīng)有的提升。
瓶頸之4：激勵配套缺位。輕視培訓(xùn)后期監(jiān)督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傷心之余不再做培訓(xùn)。有些企業(yè)很重視培訓(xùn)，并且為員工提供眾多的培訓(xùn)機會，但卻忽視培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，讓員工感覺學(xué)而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣1種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓(xùn)上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走了，本來還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)后反倒跳槽了。這些現(xiàn)象使得企業(yè)對員工的培訓(xùn)心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣1來，即使認(rèn)識到培訓(xùn)的特殊意義也會減少對培訓(xùn)工作的投入。
瓶頸之5：培訓(xùn)供求錯位。培訓(xùn)沒有建立在科學(xué)的需求分析上，培訓(xùn)沒有針對性，培訓(xùn)項目設(shè)置不合理，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。總之，許多企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來設(shè)計培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進行細(xì)致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，導(dǎo)致培訓(xùn)需求不明確，讓培訓(xùn)變成1種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之6：培訓(xùn)監(jiān)督缺位。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，而當(dāng)進入實施階段時，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實施需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時可以使培訓(xùn)項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓(xùn)1旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試。通常的學(xué)員都是被動的學(xué)習(xí)，沒有主動地參加到培訓(xùn)中去，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因為溝通存在問題。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之7：培訓(xùn)方法不當(dāng)。在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓(xùn)師講，學(xué)員聽”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓(xùn)的興趣。許多培訓(xùn)師根本沒分清培訓(xùn)與教育的界限，培訓(xùn)應(yīng)是以學(xué)習(xí)和掌握知識和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學(xué)員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學(xué)員技能的培訓(xùn)方式和手段，國外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得企業(yè)借鑒。
2、 員工培訓(xùn)的木桶原理
1． 木桶原理內(nèi)涵。木桶原理指的是：1個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不1，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之1。人們往往關(guān)注木桶定律之1，而往往忽略木桶定律2：1只木桶能不能裝水，完全取決于有沒有桶底和桶底的質(zhì)量！
2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征1個企業(yè)、1個部門、1個班組，也可象征某1個員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這1個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓(xùn)之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)木桶原理可以在培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容兩大方面給企業(yè)的員工培訓(xùn)工作提供1些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們，企業(yè)的培訓(xùn)是1個系統(tǒng)工程，培訓(xùn)管理者應(yīng)用統(tǒng)籌、系統(tǒng)和項目管理的理念來建立完善培訓(xùn)體系，以及操作各個培訓(xùn)項目。培訓(xùn)的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì)，提高工作技能，培養(yǎng)科學(xué)工作習(xí)慣，產(chǎn)生更大的績效。所以做培訓(xùn)之前，我們必須明確我們建立培訓(xùn)部門組織和實施相關(guān)培訓(xùn)項目的目標(biāo)，而且要有1個初步的效果預(yù)測和培訓(xùn)管理規(guī)劃。
3、 培訓(xùn)對象之木桶原理
瓶頸拓展之1：培訓(xùn)主體就位。培訓(xùn)部應(yīng)充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權(quán)，解決培訓(xùn)需求分析、項目確定、內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)評估的問題。培訓(xùn)部應(yīng)設(shè)定衡量本企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定相關(guān)課程，組織培訓(xùn)；在培訓(xùn)部的監(jiān)督下，由中層管理者負(fù)責(zé)在部門內(nèi)實施“全程培訓(xùn)”，培訓(xùn)部應(yīng)將精力集中在素質(zhì)培訓(xùn)方面，并在1系列培訓(xùn)、考核后對人員的提拔和推薦有1定的發(fā)言權(quán)，培訓(xùn)部的重要地位應(yīng)該加強。
瓶頸拓展之2：全員系統(tǒng)培訓(xùn)。1個企業(yè)好比1個大木桶，除非這個企業(yè)人浮于事，否則每1個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的1塊木板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)市場競爭不激烈時這1點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。
有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進行培訓(xùn)，忽視對管理人員的培訓(xùn)，更忽視對企業(yè)經(jīng)營者的培訓(xùn)；有的企業(yè)則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓(xùn)，忽視對資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界，經(jīng)濟、社會、科學(xué)技術(shù)的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的對象應(yīng)全員化。近年來，企業(yè)培訓(xùn)的對象更進1步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢。瓶頸拓展之3：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不1，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第1是同時加長每1塊木板；第2是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第2種方法比第1種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓(xùn)過程象學(xué)校上課1樣要求統(tǒng)1的模式，采取統(tǒng)1的進度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實質(zhì)上采取的就是上述的第1種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓(xùn)投資但效果卻不1定好，因為它缺乏針對性。更有1些企業(yè)將培訓(xùn)視為福利的1種，獎勵給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業(yè)整體實力還是提不高�，F(xiàn)在很流行揭短管理，即在企業(yè)管理過程中，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長，從而增強企業(yè)整體競爭力。
要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是1種行之有效的方法，例如在制造性企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)過每1道工序時，該工序工人的編號都要加到該產(chǎn)品上，最終成品的編號就包含有經(jīng)手的每1個工人的編號。1旦某個產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，根據(jù)該產(chǎn)品的編號便可直接找到責(zé)任人，然后對該責(zé)任人進行有針對性的重點指導(dǎo)和培訓(xùn)，以加長這塊最短的木板。
4、 培訓(xùn)內(nèi)容之木桶原理
瓶頸拓展之1：培訓(xùn)內(nèi)容個性化。若把企業(yè)的某個部門或某1崗位比作1個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這1木桶的每1塊木板。并且每個員工的能力、素質(zhì)、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統(tǒng)1化和標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，只能滿足1部分員工的需求，但是大部分的員工培訓(xùn)卻沒有滿足。由于每1位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長短不1的，其中必有1塊是最長的。因此，企業(yè)培訓(xùn)需要制定個性化的培訓(xùn)內(nèi)容，從而以較低的成本提升員工素質(zhì)。
瓶頸拓展之2：內(nèi)部強者模范化。由于每1位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長短不1的，其中必有1塊是最長的。我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長的那1塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負(fù)作用，增大木桶的容量。很多企業(yè)1提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)資源。實際上，企業(yè)的每個部門或崗位上必有1個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經(jīng)驗和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對這些能人的成功經(jīng)驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓(xùn)資源。然后，通過對員工進行嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)，把已標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化的培訓(xùn)內(nèi)容有效地傳遞給每1位員工，讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)進行工作，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉(zhuǎn)化成為該部門或崗位全體員工統(tǒng)1的、1致的行為。
瓶頸拓展之3：培訓(xùn)內(nèi)容豐富化。大多數(shù)企業(yè)的員工培訓(xùn)特別講究實效和收益，強調(diào)針對性和實用性，培訓(xùn)的目的主要是使員工適應(yīng)其當(dāng)前崗位工作（下轉(zhuǎn)第84頁）的需要以提高工作效率，其內(nèi)容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產(chǎn)線上的工人的技術(shù)培訓(xùn)。
如果將每1位員工比作1個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)（例如新員工），否則單純的崗位培訓(xùn)對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，現(xiàn)代社會是協(xié)作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現(xiàn)代企業(yè)日益激烈的競爭中取勝。所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。例如，現(xiàn)在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓(xùn)，其學(xué)習(xí)內(nèi)容不1定同目前的崗位工作相1致而是著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展。這種自主性選擇的業(yè)余學(xué)習(xí)同樣得到了企業(yè)的支持和指導(dǎo)。
瓶頸拓展之4：人文素養(yǎng)固桶底。若把每1位員工比作1個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業(yè)知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養(yǎng)。如果桶底不是堅固無缺的，那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長而增大到1定程度時，桶底便開始泄露，嚴(yán)重的情況下桶底會開裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄�崩潰。
隨著社會、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源優(yōu)勢正在替代傳統(tǒng)的物質(zhì)資源優(yōu)勢，“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識，人文因素對企業(yè)的經(jīng)營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業(yè)員工，特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來越需要具備必要的人文素養(yǎng)。
人文素養(yǎng)是人文科學(xué)知識與人文精神的內(nèi)化合1，良好的人文素養(yǎng)讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問題，10分有利于活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見識水平，增強人的創(chuàng)造能力；另1方面，人文素養(yǎng)作為價值觀念和思維方式滲透于人的內(nèi)心之中，把人與動物、機器區(qū)別開來，使人抵得住1些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、功利的誘惑。如此，你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業(yè)、造福社會、造福人類。
瓶頸拓展之5：配套機制箍桶身。作為管理者，1方面要分析員工跳槽的原因，1方面要不斷改變自己的認(rèn)識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實改善，相信會減少員工的流失。管理者1定要明白，培訓(xùn)并不是造成員工流失的原因。
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