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構(gòu)筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力探析
我國石油企業(yè)先后經(jīng)歷了石油、石化重組改制，各石油企業(yè)內(nèi)部分離分流、減員增效等一系列重大變革，我國石油工業(yè)逐步進入了國際能源經(jīng)濟和能源戰(zhàn)略的快車道。但變革的震蕩還在延續(xù)，因為石油企業(yè)人員多、成本高和效率低下的狀況沒有根本轉(zhuǎn)變，特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯后。
人力資源管理的基本內(nèi)涵
一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。
二、人力資源管理的發(fā)展趨勢。從人事管理到人力資源管理，再到人力資本管理。圍繞著人的管理的概念，從美國理論界和咨詢界不斷推陳出新說明。第一次變化的核心，在于把人力資源與物質(zhì)資源區(qū)分開來。人力資源以人為載體，具有主觀能動性。第二次變化的核心，則是把人力資源資本化，把人力資本和物質(zhì)資本區(qū)別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規(guī)律，投資收益具有可持續(xù)增值的特點，人力資本管理重視投資回報率，通過理性地投資人力資本，獲得遠遠超出物質(zhì)資本的回報。這是國際化背景下的一種必然趨勢。
三、我國企業(yè)人力資源管理的特點。關(guān)系到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務(wù)，都是人力資源管理的內(nèi)容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調(diào)配、使用、培訓(xùn)、交流、崗位責(zé)任制(職位分類)、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統(tǒng)計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力資源管理內(nèi)容的不斷發(fā)展，從而出現(xiàn)了專門從事人力資源管理的部門。但是，我國還未實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。可以說，還處于人事管理向人力資源管理的過度階段，似乎“人力資源管理”才是我國企業(yè)的主旋律。當(dāng)然，此“人事管理”的概念，是對傳統(tǒng)人事管理的否定之否定。國企背景的企業(yè)和民企背景的企業(yè)，區(qū)別在于國企是有歷史的，無論人和事都有歷史;而民企生在市場里，人和事都是面向市場的。人力資源管理的區(qū)別就在于前者只有解決歷史問題，才能實實在在有發(fā)展;后者則沒有歷史包袱，按市場規(guī)律運作即可。
人力資源管理在公司管理中的重要性
公司人力資源管理的作用就是通過使用人才藝術(shù)去達到最大的效益。公司是獨立從事商業(yè)生產(chǎn)和商品流通的基本經(jīng)濟單位，公司之間的競爭，實際上是人才之間的競爭，誰擁有人才，誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，首要的才能在于用人的藝術(shù)技巧。公司最大的浪費，莫過于人力資源的浪費，特別是公司員工潛在能力和工作欲望的浪費。只有高度重視人力資源管理，充分挖掘人的潛在能力，公司才能永保創(chuàng)新的活力;只有發(fā)展生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟效益，才能在當(dāng)今激烈競爭中求得生存發(fā)展。
過去，人力資源管理部門的工作重點，只是放在政治學(xué)習(xí)和檔案記錄等上面，這已不適應(yīng)新形勢的要求。在講求實效相互競爭的今天，人力資源管理的主要任務(wù)是為實現(xiàn)公司的整體目標提供合適可用的人才，這就要求人事部門進一步加大人事制度改革的力度，建立好人才檔案，搞活用人機制，為公司選拔賢能創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使員工用其所長、人盡其才;關(guān)心和改善員工的生活條件，使員工無后顧之憂，充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛力。
石油企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題
一、人力資源管理戰(zhàn)略觀缺乏。目前，石油企業(yè)人力資源管理尚未完成從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變和從戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。盡管油田改制后，國有石油企業(yè)也在人力資源管理方面作過有益的探索，如建立勞動力內(nèi)部市場，干部選拔實行公開制度等。但是，現(xiàn)在在觀念上仍然停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，缺乏人力資源戰(zhàn)略觀念，尤其是基層企業(yè)，人力資源管理仍停留在對人力資源進、出、管的操作層面，對員工也存在重使用輕培訓(xùn)的現(xiàn)象。在管理手段上，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)。人力資源管理盡管實行了計算機操作，但僅限于實務(wù)操作，遠未達到信息化的程度。
二、人力資源管理觀念比較落后。首先，在人才觀念方面，與國際著名企業(yè)肯定個人尊嚴的人才觀相比，我國的人才觀念仍停留在較低的水平上，對人才的界定不清楚，并且有傳統(tǒng)的思維定勢，沒有樹立“大人才”的觀念，把人才圈定在高學(xué)歷、高資歷的范圍之內(nèi)。其次，由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，近些年來，雖然我國石油企業(yè)在人力資源管理變革方面做了大量工作，但相當(dāng)一部分單位和經(jīng)營管理者對人力資源重視不足，企業(yè)內(nèi)沒有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍，沒有建立起現(xiàn)代人力資源管理的理念。管理者對現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法知之甚少，一些管理者的思維甚至還停留在計劃經(jīng)濟時代人力資源管理的舊框框里，“以人為本”的管理停留在口頭上，對員工的管理過于簡單、粗放。
三、缺乏科學(xué)有效的激勵機制。企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的核心就是充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。所謂激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動機，使之共同實現(xiàn)組織目標的過程。現(xiàn)在石油企業(yè)各自都有不同的激勵制度，但是激勵制度在某些企業(yè)里用得不夠好。一是沒有充分認識和尊重人的需要的客觀性;二是只重視企業(yè)員工的普遍性需求，而不重視個體需求的特殊性;三是只注重對員工物質(zhì)的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一，不能有效調(diào)動廣大職工的積極性。
四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，近年來各石油企業(yè)在人力資本投入方面加大了投資力度，員工培訓(xùn)工作有了一定程度的改善，但從培訓(xùn)的過程和結(jié)果來看，企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，培訓(xùn)的效益需要進一步提高。由于石油企業(yè)在培訓(xùn)管理體制、培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)立、受訓(xùn)對象的選擇、受訓(xùn)后管理等方面存在的一系列問題，致使石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資，回報卻不高。另外，由于企業(yè)對培訓(xùn)效果進行考核的制度不完善，致使相當(dāng)一部分人員經(jīng)過培訓(xùn)或業(yè)務(wù)進修后，考上幾個題或?qū)懮弦黄撐暮�，就可順利結(jié)業(yè)。至于回到原單位后，受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善如何，后續(xù)的管理體系沒有建立起來。
石油企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，人才流動機制不完善，造成人力資源分布不合理。一方面由于石油企業(yè)單位行政級別的存在，人員被束縛在各個二級單位內(nèi)，致使人才流動困難，造成部分員工無法施展才能;另一方面，企業(yè)從外部引進人才的機制還不完善。近幾年來，由于減員增效，一些技術(shù)骨干離開生產(chǎn)崗位，石油企業(yè)新增勞動力，主要來源于高校畢業(yè)生，而企業(yè)急需的復(fù)合型人才又不能有效引進，給企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展帶來了不良的影響。
構(gòu)筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的措施
構(gòu)筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵在于變革觀念、建立機制。變革什么觀念?市場觀念、客戶觀念、流程觀念。建立起什么機制?吸引、激勵和保留人才的機制。堅持市場化的路徑，一是通過改制上市，實現(xiàn)股權(quán)多元化;二是建立管理者和職工持股的市場化企業(yè);三是強化客戶導(dǎo)向，主動參與市場競爭;四是以市場化方式，選拔、考核、激勵和使用職業(yè)經(jīng)理人�？傊�，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，遵循法人治理規(guī)則，遵循各生產(chǎn)要素的市場行情。
一、要樹立人力資源管理戰(zhàn)略觀。
過去，石油企業(yè)人力資源管理停留在戰(zhàn)術(shù)管理階段，而現(xiàn)實要求石油企業(yè)在人力資源管理上必須突顯出戰(zhàn)略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務(wù)性管理，而應(yīng)該從戰(zhàn)略決策的角度，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢以及人才市場動態(tài)做出總體戰(zhàn)略規(guī)劃。要以長遠的眼光做出人力資源預(yù)測和規(guī)劃，尤其是專業(yè)人才要接替有序。比如，在大學(xué)畢業(yè)生引進方面，可以和石油高校合作培養(yǎng)，做到“預(yù)先選材、按需培養(yǎng)、工學(xué)交替、合作教育”，變過去盲目招聘為按需培養(yǎng)。在現(xiàn)有大量人力資源開發(fā)方面，要強化培訓(xùn)的功能和培訓(xùn)目標，有計劃、有步驟地把石油企業(yè)人力資源優(yōu)勢(人多)轉(zhuǎn)化為人才資源優(yōu)勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
二、要建立起科學(xué)的選人制度。
吉姆▪柯林斯的“先人后事”原則無疑是有價值的。面對經(jīng)濟全球化的格局，企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，選用合適的人成為石油企業(yè)的第一要事。用什么樣的制度選人，決定著能否選到合適的人。實踐證明，用“賽馬”的制度， 將比“伯樂相馬”的制度更加科學(xué)合理，它將帶來人才輩出的繁榮局面。
德才兼?zhèn)涫枪具x人用人的基本條件。德——就是忠誠黨的事業(yè)，具有高尚道德品質(zhì)和道德修養(yǎng)及為公司獻身的精神。才——用我國古代軍事家“孫子”的話說：就是“智、信、仁、勇、嚴”也。智——是指一個人的聰明才智。選拔和使用人才，必須考慮到他的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)水平、分析判斷能力、以及計劃和組織能力等等。根據(jù)不同崗位的要求，選拔不同智能的人才，所謂適才所適。信——包括兩個方面的含義：一個是信任部屬;二是深孚眾望。相信群眾，依靠群眾，不僅是一個工作方法問題，更重要的是一個思想方法的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要信任群眾，才能得到群眾信任。領(lǐng)導(dǎo)與群眾互相信任，形成真誠、諒解、團結(jié)、協(xié)作的氣氛，公司才具有生命力。仁——主要重點是必須對部屬體貼入微，關(guān)懷備至。人有精神方面和物質(zhì)方面的各種需要，關(guān)心群眾、體貼群眾，使每一個人都心情舒暢地工作，才能使人的內(nèi)在潛力最大限度地發(fā)揮出來。勇——一是身先士卒，吃苦在前;二是有膽有識，勇于探索，勇于開創(chuàng)，處事果敢。在市場經(jīng)濟競爭激烈的當(dāng)今，觀念上要不斷創(chuàng)新，貴在一個“勇”字。嚴——一要嚴于律已;二要賞罰嚴明，在群眾中起表率作用。
三、 要建立合理的用人制度。
人是環(huán)境的產(chǎn)物，也是制度的產(chǎn)物。無數(shù)事實證明：有什么樣的管理體制， 就會有什么樣的員工隊伍和工作績效。石油企業(yè)要以一種動態(tài)的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，因為在知識經(jīng)濟時代，隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用及企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，人的能級水平和崗位能級結(jié)構(gòu)在不斷地發(fā)生變化。同時，人是有差別的，其能級變化有快有慢，新技術(shù)的不斷發(fā)展及競爭條件的變化所提出的新要求，使有些崗位可能失去存在的價值，有些崗位的功能可能增加、能級提升，這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。石油企業(yè)只有以一種動態(tài)的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業(yè)發(fā)展的機會，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，使懶人變成勤快人，使勤快人變成有作為的人，企業(yè)因此獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
四、引入競爭機制，搞活人力資源管理。
市場經(jīng)濟的最大特點是公司的競爭，公司的競爭也就是人才的競爭，就是大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰;只有那些思想保守，不善經(jīng)營，不懂管理的“南郭先生”不斷被新人取代，公司才能充滿活力，才能更好地生存和發(fā)展。為此，公司人力資源管理職能部門要積極搞活用人機制，不斷深化公司干部人事制度改革，改進干部管理方法，建立健全干部能上能下，能進能出的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標準。具體做法：
一是要在堅持黨管干部的前提下，堅持公開、民主、競爭、擇優(yōu)的原則，提高職工參加干部工作的程度;二是要進一步推進干部輪崗交流工作，增強整體功能;三是要繼續(xù)推進干部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度，積極推行中層干部任前公示制和聘用試用期制;四是建立健全干部選拔聘用工作責(zé)任追究制度，對用人失察失誤造成嚴重后果的要追究責(zé)任;五是堅持任人唯賢的原則，用好作風(fēng)好選人，選好作風(fēng)的人;改變過去那種由少數(shù)人選人，在少數(shù)人中選人的狀況，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，通過競爭上崗使更多的優(yōu)秀人才脫穎而出，進入干部選拔的視野;六是要制定干部“能下”的各項制度，主要是中層干部的試用期制、任期制、談話戒勉制、末位淘汰制，使中層備干的“上”與“下”成為公司一種正�，F(xiàn)象;七是要建立和完善中層干部“能下”的各項配套措施，對從崗位上調(diào)整下來的中層干部要區(qū)別不同情況，合理安排，繼續(xù)發(fā)揮他們的作用;八是加強輿論宣傳，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，淡化“官本位”思想，在公司中營造一種干部“能上”、“能下”的良好氛圍。
人事部門在考察選拔聘用干部的時候，一定要做到全面深入，即要看工作實績，也要看品德作風(fēng);即要了解在單位的表現(xiàn)，也要了解在社會生活方面的情況，組工干部要努力提高自身的基本素質(zhì)，做到政治堅定、作風(fēng)優(yōu)良、紀律嚴明、業(yè)務(wù)精通。要敢于反映真實情況，自覺抵制違反黨的干部工作原則的行為，以堅強的黨性、優(yōu)良的作風(fēng)為公司把好用人關(guān)，并通過深化改革，有效地激活公司用人機制，使大批的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才脫穎而出，復(fù)合型干部茁壯成長。
五、要建立科學(xué)有效的激勵機制。
要制定合理的薪酬政策，以解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鉤，體現(xiàn)多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬，使薪酬成為員工不斷學(xué)習(xí)提高、不斷實踐創(chuàng)新、不斷貢獻業(yè)績的激勵手段。石油企業(yè)要創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，要關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標、制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心。
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