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論信息時代企業(yè)組織的適應性
內容摘要：
關鍵詞：信息時代 企業(yè)組織 適應性
企業(yè)的基本組織制度，在19世紀以直線制為主， 在20世紀初以直線制、職能制為主，在20世紀20年代以后的化發(fā)展時期，主要以分權事業(yè)部制為主。這些組織結構取得成功的原因是它們符合工業(yè)大生產(chǎn)時代的基本要求，通過對復雜的重復生產(chǎn)過程的分解和規(guī)范化，為人們提供了一種基本合理的方法。這些組織被賦予了明確的職責、上級對下級的權威，控制了潛在的沖突，工作任務專業(yè)化和標準化，能夠有效地管理大量和化大規(guī)模生產(chǎn)。但是這幾種組織結構都屬于以分工為基礎、以控制命令為核心的層級組織，隨著信息技術的發(fā)展和全球化的進程，它們正暴露出分工過細、層級過多、官僚主義等弊端，嚴重阻礙了企業(yè)在新環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)組織制度在信息時代的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，分工產(chǎn)生了本位觀念，由于分工，各個職能部門往往會更精心策劃自己的行為，將部門目標凌駕于企業(yè)總目標之上，各部門之間的協(xié)調隨著規(guī)模的擴大而變得日益困難，內部矛盾和本位觀念直接影響了企業(yè)的應變能力；其二，抑制了員工的創(chuàng)造性，由于正規(guī)的組織與嚴密的分工而使員工變成了“機器人”，無法發(fā)揮其積極性與創(chuàng)造性，導致企業(yè)失去了應有的活力；其三，對快速變化的環(huán)境缺乏及時適應能力，隨著全球化進程的加速和信息技術的發(fā)展與運用，企業(yè)面對的是追求多樣化與個性化需求的消費者以及瞬息萬變的市場，企業(yè)必須具有靈活的組織與決策系統(tǒng)才能適應這種快速的變化；其四，規(guī)模擴大會帶來管理效率的下降，傳統(tǒng)組織主要通過增加層級來解決企業(yè)規(guī)模的擴大問題，但隨著管理層次的增加，管理必然會上升，而且，信息溝通渠道的延長會導致信息傳遞時間的增加以及信息失真與管理真空可能性的增加。
信息時代企業(yè)組織變革的趨勢
在經(jīng)濟知識化、網(wǎng)絡化、全球化以及信息技術的推動下，企業(yè)組織正經(jīng)歷著一場變革。從當前情況來看，主要有以下一些變革及趨勢。
（一）企業(yè)組織結構的扁平化
在現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡技術的推動下，很多信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自下而上或自上而下傳遞。企業(yè)中層管理者作為信息傳遞與監(jiān)督功能，在很大程度上可以依靠先進的信息及通訊技術來實現(xiàn)。過去限制組織扁平化的有效管理幅度和管理跨度原則，在新形勢下已不再成立，管理者的信息溝通能力和管理跨度已成倍地增長。減少管理層，縮減企業(yè)內部上下級之間的距離，實現(xiàn)組織扁平化的工作不但在技術上可行，而且已在一些企業(yè)中付諸實施。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更有效率，管理人員的減少使企業(yè)管理成本更低，扁平化后的分權使中層管理者與員工的積極性得到了充分地發(fā)揮。
�。ǘ┢髽I(yè)組織規(guī)模的小型化
企業(yè)規(guī)模越來越大，運作效率越來越低是常見的現(xiàn)象，這就要求組織規(guī)模的小型化，當然不是指其產(chǎn)值或市場的縮小，而是指企業(yè)人員和組織機構的縮小。事實上，面對激烈的市場競爭，為了提高應變能力，許多大公司通過剝離或授權的方式使自己的經(jīng)營實體小型化。為了降低成本，一些大公司正在通過提高企業(yè)的自動化和智能化水平來減少工作人員，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或業(yè)務外包來降低自己的投入或涉足領域�？傊芏嗥髽I(yè)正在采取所謂的歸核化戰(zhàn)略來發(fā)展適度規(guī)模及縮減規(guī)模。組織規(guī)模的小型化可以有效地防止官僚主義的出現(xiàn)，可以提高自己的學習能力與學習效率以及應變能力。
�。ㄈ┢髽I(yè)內部組織的團隊化
工作團隊是自主性與合作性在更高層次上統(tǒng)一起來的一種組織。主要有兩種類型：一種是圍繞企業(yè)核心業(yè)務形成的比較穩(wěn)定的團隊；另一種是為了解決某一專門問題而建立的臨時性的團隊。工作團隊成員通過共同參與、并行工作的辦法來完成過去有不同部門、不同時間分散完成的工作，在團隊里，個人的重要性提高了，成員之間的協(xié)作也更加頻繁和緊密了。工作團隊不是按照傳統(tǒng)的計劃、命令和控制的原則來運作，而是按照滿足客戶需求并實現(xiàn)企業(yè)價值增值的原則來運作。團隊組織塑造了一種自主、創(chuàng)新、靈活、合作的工作氛圍，適應了企業(yè)創(chuàng)造性勞動日益增多的需要，同時也滿足了員工實現(xiàn)自我價值的需要。目前，許多大公司都采用了這種企業(yè)內部組織形式，并取得了一定的成功。
（四）企業(yè)組織流程的動態(tài)化
這里的動態(tài)化是指企業(yè)組織流程需要不斷的調整。企業(yè)流程再造（BPR）的核心目標是塑造企業(yè)的核心業(yè)務，形成靈活高效的企業(yè)組織結構，以提高企業(yè)核心業(yè)務的競爭能力。成功的BPR往往是以企業(yè)需要為出發(fā)點，以價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、客戶導向以及正確使用信息技術，建立合理的業(yè)務流程，以達到動態(tài)適應激烈的競爭與變化。流程再造一般遵循ESIA流程優(yōu)化原則：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的業(yè)務活動與環(huán)節(jié)；簡化（Simply），即對清除后剩下的必要活動進行簡化；整合（Integrate），即對簡化后的活動進行整合以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要；自動化（Automate），即在完成清除、簡化和整合的基礎上，充分利用信息技術實現(xiàn)流程加速與顧客服務的自動化。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)組織關系的網(wǎng)絡化
從企業(yè)內部的角度來看，網(wǎng)絡化是指企業(yè)本身就是一個由若干個獨立的且彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡。常見的有矩陣組織，目前有些企業(yè)還正在探索多維組織，即在矩陣結構的基礎上增加一維或兩維“指揮與控制”鏈，如利潤、、進度、技術等方面的指揮與控制。從企業(yè)外部的角度來看，網(wǎng)絡型組織利用互聯(lián)網(wǎng)、供應鏈和資本市場，在企業(yè)之間建立了多種形式的合作關系，使企業(yè)成為外部網(wǎng)絡的一個節(jié)點。建立企業(yè)外部網(wǎng)絡，通過企業(yè)之間的合作，使過去有單個企業(yè)完成的工作現(xiàn)在能以更好、更快、更的方式完成。網(wǎng)絡化不但調整著企業(yè)內部的組織結構，而且改變著企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，并正在向建立基于全球市場和資源的網(wǎng)絡型企業(yè)方向發(fā)展。
（六）企業(yè)組織邊界的柔性化
隨著信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展及應用，市場交易費用隨之大大降低，這使得過去原本為了降低交易費用而建立的“大而全，小而全”的組織失去了繼續(xù)存在的理由。很多企業(yè)都通過流程再造剝離非核心業(yè)務，集中精力發(fā)展核心業(yè)務，實際上是企業(yè)在重新調整企業(yè)與市場的分工，使企業(yè)內部的非價值增值業(yè)務或增值較少的業(yè)務市場化，從而提高企業(yè)效率與競爭力。企業(yè)與市場邊界的重新調整可以通過建立虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應鏈重組、學習型企業(yè)等方式來完成，從而實現(xiàn)組織邊界的柔性化，使其更具有適應性和應變能力。也就是說，企業(yè)規(guī)模的邊界越來越?jīng)]有明確的界定，越來越模糊化。
信息時代企業(yè)組織變革的適應性特質
上文所述的組織變革最終可以歸結為企業(yè)對環(huán)境變化的適應性，在信息時代下，企業(yè)應將組織變革作為其重要的發(fā)展戰(zhàn)略。信息時代的一大特征就是不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業(yè)運行。為了適應這種變化，企業(yè)必須向最接近企業(yè)前沿的個人授權，加倍地關注顧客的需求，必須注重企業(yè)的組織學習，從而能使企業(yè)以“意識—反應”模式來提高組織的適應能力。
要想成功地、系統(tǒng)地適應市場變化，企業(yè)必須解決以下基本問題：首先，要有一個全新的模塊化組織結構，即把資產(chǎn)和能力組織成能夠被動態(tài)配置為一次性價值鏈的一種模塊系統(tǒng)，這樣就可以使企業(yè)能及時回應市場的最新變化與需求；其次，必須以特殊的方法信息，即設計四階段適應環(huán)，即意識外部環(huán)境與企業(yè)內部的變化，解析這些變化，分離機會與威脅以及剔除無關信息，就如何反應進行決策，實施所作出的決策。最后，要以承諾為中心的治理系統(tǒng)來代替指揮與控制系統(tǒng)，企業(yè)領導者需要跟蹤在與有責任的、被授權的人進行談判后所得到的重要承諾，使其自覺、主動地完成任務，而不是以命令的方式來管理企業(yè)與員工。
參考文獻：
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2.陳佳貴.現(xiàn)代企業(yè)和實踐的新發(fā)展[M].經(jīng)濟科學出版社，199
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