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淺談公路工程施工項目的成本管理
摘要:企業(yè)經(jīng)濟效益的形成主要來自于各個施工項目,施工項目成本降低,相應的企業(yè)的經(jīng)濟效益就提高,兩者有著直接的對應關(guān)系。因此,必須加強施工項目的成本管理,來達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。本文分析施工項目成本管理中存在的問題,并提出較為科學的解決方法和措施。
關(guān)鍵詞:公路工程; 施工項目; 成本管理
前言
在市場競爭如此激烈的今天,如何加強項目成本管理來提高企業(yè)經(jīng)濟效益,成為每個企業(yè)所要研究的課題。而項目又是施工企業(yè)的成本中心,也是施工企業(yè)利潤的主要來源。施工企業(yè)都更加重視工程項目成本管理,將成本控制目標作為重要的考核指標。如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益好與壞,甚至關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。施工單位要提高市場竟爭力,最終要在施工項目中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低成本。
1施工項目成本管理中存在的主要問題
1.1成本管理體制得不到落實。
在施工項目成本管理體系中項目經(jīng)理在項目成本管理及效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責,其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員也都應有責權(quán)利相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來,公司級管什么,項目部管什么,不少單位往往對其責任不明確。有些項目經(jīng)理部將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,這在一定程度上挫傷了工作人員的積極性,不利于進一步的技術(shù)開發(fā),也不利于工程項目的成本管理與控制。
1.2成本核算留于形式,指導意義不大。
一般來說,每個項目雖配有預、結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量,為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中未將成本和成本核算結(jié)合起來。由于項目大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有階段分析;沒有分部、分項成本分析;沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧的真正原因。沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較;沒有班組成本分解,因此對工程項目的指導意義不大,加上獎勵機制不健全、成本超支與大多數(shù)人的個人收入無法直接掛鉤,導致管理人員對情況并不十分關(guān)心,以致最后項目完工后成本也就沒有得到有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道該項目虧損狀況。
1.3缺少對項目質(zhì)量成本的管理與控制。
長期以來,我國施工企業(yè)不能正確處理質(zhì)量與成本的協(xié)調(diào)關(guān)系。或者過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,造成企業(yè)資本積累不足,進而影響企業(yè)的發(fā)展,后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,需補加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。
1.4對工程項目工期成本的管理和控制力不強。
工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,是施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標而采取相應措施所發(fā)生的費用。每一個施工項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本重視不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系缺乏深入的研究。不能根據(jù)各個工程項目的特點確定合理的工期。工程進度計劃往往也只是一種擺設(shè)。在工程實際中有的施工企業(yè)盲目的強調(diào)搶工期,人力、物力投入過大,加大了工程成本;還有的施工企業(yè)進度和工期意識不夠,因前期投入不足,或者因抓的不緊等原因,導致前期進度緩慢,工期嚴重滯后,造成施工資源的浪費,最后不得不加大投入趕工而造成工程費用的額外增加。
1.5材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費用一般要占到工程直接成本的45%左右,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù)量,但余料無回收,浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,使材料物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;鋼材等材料看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符,這些都是造成成本失控的主要原因。
2加強成本控制管理的措施
2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體,施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部。首先,要建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系,對成本管理體系的每個部門、每個人的工作進行分解,明確其職責范圍和權(quán)利,做到事事有人管,事事有人負責。其次要建立明確的成本控制制度,執(zhí)行標準化管理,對每個流程進行控制,對施工的各個環(huán)節(jié)進行全程跟蹤監(jiān)控,并做到有工程記錄和具體負責人的簽字記錄,通過信息化手段對項目實施過程進行實時成本管理,做到發(fā)現(xiàn)問題及時處理,避免成本的進一步擴大。在此基礎(chǔ)上,積極調(diào)動員工的積極性和主動性,形成一個完整的成本管理體系。
2.2加強成本管理意識。
從項目經(jīng)理到普通施工人員,均應進行成本管理教育,統(tǒng)一思想認識,通過標語、宣傳欄、施工現(xiàn)場教導等方法,促使每一位工程人員都能夠認識到成本管理工作也有自己的一份,通過開展定期培訓,提高專業(yè)人員的素質(zhì)。認真處理好成本管理與項目質(zhì)量、工期之間的關(guān)系。施工成本控制是項目全員管理的工作,落實責任制度,建立成本管理的組織機構(gòu)和人員,明確各級施工人員、管理人員的任務、崗位責任,與各自在工作中的工作方法、方式和崗位責任相對應,不斷檢驗自己的工作。這樣層層落實,逐級負責,使項目成本管理工作做到責權(quán)利相結(jié)合,并形成一個完整的成本管理體系。作為職能管理部門應加大監(jiān)督力度,培養(yǎng)施工管理人員的責任感,充分調(diào)動他們的工作積極性、能動性。
2.3材料費的控制。
材料費是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容,要做到材料使用費用的有效控制,無論是自購材料還是由業(yè)主統(tǒng)供的材料,都要嚴格控制材料的耗量,做到限額消耗。在材料采購環(huán)節(jié)也要把好材料的質(zhì)量關(guān)和價格關(guān)。同時還要建立一套完善的材料領(lǐng)用、使用、退庫、維修的管理辦法,減少材料在使用環(huán)節(jié)上的浪費。做好材料采購前的基礎(chǔ)工作:在工程開工前,工程部技術(shù)人員必須反復認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析,根據(jù)工程量測定材料需要數(shù)量,提出材料申請計劃,申請計劃應做到準確無誤。合理組織材料進場:一個建設(shè)項目所需要的材料不但量大,而且種類繁多,所以必須合理安排材料進場時間。因為如果材料進場太早,就須早付款給材料供應商,增加公司的貸款利息,還可能增加二次搬運費;有些易受潮的材料則可能因堆放太久而導致不能使用,需重新訂貨,增加成本;若材料進場太晚,不但影響進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。所以應當根據(jù)施工進度確定材料的進出場時間。
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