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美的公司物流完善之路的啟示
美的公司物流完善之路的啟示趙楊 (2004-1-2 9:31:07)
從上個(gè)世紀(jì)90年代末期開(kāi)始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn),一方面把家電這一原來(lái)百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品,另一方面此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)也把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵。成本的過(guò)快增長(zhǎng)在相當(dāng)程度上抵消了銷售額的增長(zhǎng),直接成為利潤(rùn)下降的罪魁禍?zhǔn)。?000年為例,空調(diào)大戰(zhàn)導(dǎo)致美的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績(jī)優(yōu)不保,四川長(zhǎng)虹、深康佳凈利潤(rùn)分別下降40.69%及40.53%,毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。
在這種情況下,各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本,物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過(guò)成立物流本部,進(jìn)行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合,來(lái)提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過(guò)第三方物流的專業(yè)化管理來(lái)降低物流成本。
五年三大步
供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本一直是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題,據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上,只有10%用于制造; 中國(guó)企業(yè)物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國(guó)企業(yè)本來(lái)在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)就不占優(yōu),而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤(rùn)變得更加微薄。
中國(guó)有其特定的歷史國(guó)情,落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護(hù)主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。
在上市以后,美的公司(000527)為了既可滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品越來(lái)越苛刻的差異化需求和愿意支付的價(jià)格,又可確立在接近飽和的中國(guó)家電業(yè)生存空間中的獨(dú)特地位,在管理層融資收購(gòu)改革(MBO)的同時(shí),用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場(chǎng) “低成本差異一體化”的物流完善之路,就是通過(guò)不斷完善的物流設(shè)計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先,又能實(shí)行適度差異化。根據(jù)PMG 供應(yīng)鏈成熟度模型的劃分,我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級(jí): 通過(guò)物流中心內(nèi)部整合”; “II級(jí): 通過(guò)安得物流進(jìn)行外部整合”; “III級(jí): 信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈”。
首先,美的集團(tuán)進(jìn)行改組,使用“事業(yè)部制”和分級(jí)法人提高反應(yīng)速度。各“事業(yè)部”均通過(guò)相對(duì)獨(dú)立的后勤體系來(lái)覆蓋市場(chǎng)。
98-99年虛擬物流中心
空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品,斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品,分散在全國(guó)各地的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)里,有時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)甚至就是只存兩三種商品的“窗口”,光是調(diào)來(lái)調(diào)去就是一筆巨大的開(kāi)支。而且因?yàn)樾畔鲗?dǎo)渠道不暢,傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng),市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn),造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺。
為減少無(wú)效物流,在保證事業(yè)部銷售的前提下,美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開(kāi)始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”,通過(guò)物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面,并為長(zhǎng)期物流發(fā)展作準(zhǔn)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)。
內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎(chǔ),并分別運(yùn)作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團(tuán),業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。
虛擬物流中心的主要工作
●倉(cāng)儲(chǔ)整合: 開(kāi)始進(jìn)行本部和外部倉(cāng)庫(kù)的全面整合,并合理設(shè)計(jì)全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò);
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下,統(tǒng)一開(kāi)展與第三方物流公司的業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理;
●物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化: 制定流程、規(guī)章、職責(zé)等;
值得注意的是,在這一階段,內(nèi)部虛擬物流中心對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理進(jìn)行全面的整合,包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下(此時(shí)ORAGLE系統(tǒng)正在上馬),各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運(yùn)輸。發(fā)貨計(jì)劃也暫時(shí)沒(méi)有整合。
00-01年
神來(lái)之筆般的安得物流
在美的重整供應(yīng)鏈的一系列“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的動(dòng)作中,安得物流公司的成立,是尤其令人側(cè)目的一個(gè)亮點(diǎn)。2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流,不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題,還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái),包括倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉(cāng)儲(chǔ)資源整合起來(lái)交給安得,使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺(tái)在8月份也可以試運(yùn)行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少,工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏、招?biāo):
●物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運(yùn)輸計(jì)劃整合和倉(cāng)儲(chǔ)整合;
●集中招標(biāo)管理第三方物流公司。對(duì)物流公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)管理、評(píng)估及合同簽訂;
●集成的IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫(kù)存補(bǔ)貨計(jì)劃自動(dòng)化,并根據(jù)不同的發(fā)貨計(jì)劃指定運(yùn)輸計(jì)劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價(jià)格,可以去壓外面運(yùn)輸公司的價(jià),使得運(yùn)輸費(fèi)削減了10%以上,一年下來(lái)可以節(jié)省幾百萬(wàn)元。
同時(shí),服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)以前也是外包,現(xiàn)在2000多萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)全部交給安得,安得24小時(shí)發(fā)貨,做到貨物先進(jìn)先出,減少積壓折價(jià)的壓力,還實(shí)現(xiàn)電腦管理、信息反饋,這些是以前沒(méi)法做到的。美的以前的裝車時(shí)間需要60分鐘,現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車,以前上午10點(diǎn)前能發(fā)車的很少,現(xiàn)在早上8點(diǎn)半就可以大批發(fā)車了。
由于儲(chǔ)運(yùn)資
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