探析中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)及啟示

摘要：多元化經(jīng)營已成為當今企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略思想，但是企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略有利也有弊。本文研究企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時的誤區(qū)，并提出企業(yè)實施多元化發(fā)展的幾點建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 誤區(qū) 啟示

0 引言
在中國，隨著改革開放的發(fā)展，尤其是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟體制構(gòu)筑的不斷深入，多元化經(jīng)營也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。在多元化發(fā)展初期，中國企業(yè)對多元化的選擇是比較盲目的，注重短期回報要遠高于長遠戰(zhàn)略的考慮，大多數(shù)企業(yè)采取了非相關(guān)多元化經(jīng)營，盲目開展多元化經(jīng)營，許多企業(yè)因此陷入困境甚至走向衰敗。本文擬研究多元化戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀，進行成因分析，并提出解決方案。
1 多元化戰(zhàn)略在我國實施現(xiàn)狀
1.1 企業(yè)資本結(jié)構(gòu)惡化 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)因為多元化戰(zhàn)略的實施，多數(shù)資產(chǎn)是無效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線也因為流動資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。在市場競爭日趨激烈的今天，這樣過度分散的投資不僅不會讓企業(yè)獲利，相反，會讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產(chǎn)品因資金鏈斷掉帶來的一系列的嚴重后果，結(jié)果是浪費資源同時使企業(yè)處于尷尬的境地。
1.2 企業(yè)原有的市場地位消失 企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的領(lǐng)域擴大自己的市場，然而有時結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的價值，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團原有主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢市場地位喪失。如曾盤踞空調(diào)行業(yè)銷量第一名近10年的春蘭集團在大舉進人摩托車、汽車行業(yè)之后，1997年其空調(diào)銷售的頭把交椅就被專做空調(diào)的格力集團所搶占。宣布生產(chǎn)空調(diào)并進軍電腦行業(yè)的中國彩電大王長虹集團1998年也被康佳集團擠下銷量第一的位置。
1.3 整體效益下降，經(jīng)營狀況惡化 創(chuàng)造的“十六個人到十六個億”神話的實達電腦集團在介入VCD領(lǐng)域后，由于該領(lǐng)域的激烈競爭，使得實達VCD業(yè)務(wù)沒堅持幾年就垮了，1999年，實達旗下以VCD等產(chǎn)品為主營的的數(shù)字電器公司的虧損加之其它投資發(fā)展情況的不景氣，導致了實達的首度虧損。曾經(jīng)宣稱要成為“中國的IBM、東方的巨人”的巨人實業(yè)，大舉進入保健品、藥品、房地產(chǎn)等行業(yè)后也陷入了嚴重的危機中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯過100次機會，也不瞎投一個項目”的觀點。
2 我國企業(yè)多元化困境成因分析
2.1 企業(yè)盲目開始多元化戰(zhàn)略
當一個企業(yè)有了多的自由現(xiàn)金時，同時又受風險理財原理的影響，把雞蛋放在多個籃子里，以為這樣可以在獲得更大收益的同時又可以降低風險。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場經(jīng)濟不完善因素的影響，把抓住市場作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價值，低估了占領(lǐng)市場的代價。
2.2 企業(yè)過早的進行多元化戰(zhàn)略 很多企業(yè)在發(fā)展過程中總是急于求成，在自己產(chǎn)品尚處在產(chǎn)品生命周期早期增長階段的時候，就進入其他行業(yè)，這樣不僅沒有使新產(chǎn)品站穩(wěn)腳根，反而使原有產(chǎn)品的市場份額受到威脅，讓競爭者奪去自己的市場地位。
2.3 企業(yè)實行的多元化戰(zhàn)略類型存在問題 多元化戰(zhàn)略包括主導型多元化、相關(guān)型多元化、非相關(guān)型多元化，各有各的優(yōu)勢，各自又有各自的實施條例。而我國大多數(shù)因多元化失敗的企業(yè)都是因為非相關(guān)型多元化而導致。如本田公司的多元化是圍繞著核心技術(shù)即發(fā)動機而展開的，它在向新領(lǐng)域擴展的同時，不忘做大做強主要業(yè)務(wù)。而我國的夏新企業(yè)的產(chǎn)品卻涉及了各個領(lǐng)域，沒有核心技術(shù)，采取的是非相關(guān)型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。
2.4 企業(yè)過分的進行多元化戰(zhàn)略 許多公司都把不相關(guān)多元化看成是降低風險的戰(zhàn)略，并且認為越多元化越能夠降低風險。但這里出現(xiàn)了兩個方面的問題，一是過分多元化只降低了經(jīng)營風險，最終的結(jié)果是倍增了經(jīng)營的風險；二是過分多元化在降低風險方面的作用是遞減的，但是卻會引起多元化的成本和代價上升。；
3 我國企業(yè)正確實施多元化戰(zhàn)略的途徑
3.1 利用母合優(yōu)勢創(chuàng)造公司價值 母合優(yōu)勢理論是由美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業(yè)務(wù)的影響而創(chuàng)造價值，或者比競爭者創(chuàng)造更多價值的優(yōu)勢稱為母合優(yōu)勢。母公司是企業(yè)集團戰(zhàn)略決策核心，企業(yè)集團母合優(yōu)勢的創(chuàng)造主要取決于母公司的技能和資源同業(yè)務(wù)單位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造更多的價值，特定的業(yè)務(wù)要與適應(yīng)的母合風格相匹配。因此企業(yè)首先是決定通過何種方式向哪些行業(yè)投入資源，其次是決定集團母公司如何對業(yè)務(wù)單位進行控制。
3.2 企業(yè)以市場為依據(jù)，依照經(jīng)濟規(guī)律制定公司發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)應(yīng)當自主地面對市場，以市場為依據(jù)，根據(jù)市場形勢的變化和客觀經(jīng)濟規(guī)律制定公司發(fā)展和經(jīng)營的戰(zhàn)略。這是企業(yè)多元化發(fā)展取得成功的基本前提。
3.3 立足本業(yè) 在發(fā)動機領(lǐng)域，本田公司的產(chǎn)品已形成了一個膨大的覆蓋網(wǎng)，小到輕騎用的發(fā)動機，大到汽車和飛機發(fā)電機，無所不有，確立了堅實的競爭優(yōu)勢。而夏新企業(yè)卻由于觸角太多又無核心技術(shù)而以虧損失敗告終。
3.4 以原主業(yè)為支撐穩(wěn)步發(fā)展 本田公

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