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領(lǐng)導(dǎo)績效評價研究
【摘要】 任何一個組織都需要一個好的領(lǐng)導(dǎo)，好的領(lǐng)導(dǎo)是以其領(lǐng)導(dǎo)活動的效能為標(biāo)志的。無論在理論上還是在實踐上，人們對領(lǐng)導(dǎo)績效的熟悉都有很大的差異�，F(xiàn)在有很多研究指向領(lǐng)導(dǎo)績效的評價，但是其重點主要集中在結(jié)果和目標(biāo)上，對過程的關(guān)注不是很多，而過程恰正是領(lǐng)導(dǎo)活動不可或缺的重要內(nèi)容，也應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)績效評價的重要組成部分。【關(guān)鍵詞】 領(lǐng)導(dǎo) 過程 領(lǐng)導(dǎo)績效 評價
當(dāng)今世界，經(jīng)濟全球化、一體化的趨勢越來越明顯，社會變革和科技進步越來越深刻，很多社會活動、科技與經(jīng)濟活動挑戰(zhàn)著人類社會的傳統(tǒng)文明和道德底線。無論是企業(yè)組織、行政組織還是社會公益組織中的人們，在享受著社會進步的同時，也流露出深深的憂慮和緊張。如何使組織保持正確的發(fā)展方向，如何保證組織的持續(xù)發(fā)展，如何在組織發(fā)展的同時支撐而不是破壞社會的長遠整體目標(biāo)，甚至于如何處理組織與社會、社會與自然的關(guān)系，等等，都是人們擔(dān)心的題目，與以往任何時候相比，無論組織還是社會，都需要更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對不斷變化著的全球環(huán)境的錯綜性了如執(zhí)掌；與被領(lǐng)導(dǎo)者情感融通，具備激勵他們?yōu)榉欠彩聵I(yè)奮斗所必須的素質(zhì)和能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)績效評價就顯得十分重要。
一、領(lǐng)導(dǎo)績效考核方法及不足
領(lǐng)導(dǎo)活動是非常復(fù)雜的社會活動，而領(lǐng)導(dǎo)績效考核同樣也非常復(fù)雜，到目前還沒有明確的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)績效考核的成熟方法和理論。
傳統(tǒng)的、通常的對于領(lǐng)導(dǎo)績效的考核主要集中在目標(biāo)績效考核上，大多數(shù)人經(jīng)常把組織績效和領(lǐng)導(dǎo)績效聯(lián)系在一起。假如不能為自己的組織帶來持久而眼亮的績效，就不算是個好的領(lǐng)導(dǎo)者。人們也習(xí)慣性的把組織績效看作是領(lǐng)導(dǎo)的個人績效，例如一位學(xué)校的校長的有效性則是要通過學(xué)生的升學(xué)成績來體現(xiàn)，而其過程則很少有人過問；領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也常被看作是影響領(lǐng)導(dǎo)績效的重要方面，特質(zhì)理論以為有一組能用來識別有效領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和特征，很多學(xué)者堅持把領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)特征作為考量領(lǐng)導(dǎo)效能的因素，我們也常會用一些品質(zhì)特征來描述一些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，例如一提到張瑞敏大家都會想到海的特質(zhì)——包容，自信，謙遜。
領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)對領(lǐng)導(dǎo)者績效的影響也是很多學(xué)者研究的重點，很多學(xué)者以為作風(fēng)對于領(lǐng)導(dǎo)成效具有至關(guān)重要的作用，聯(lián)系現(xiàn)實，我們不難發(fā)現(xiàn)，不少的單位有很好的“硬件”，如有充足的財力，精良的設(shè)備，現(xiàn)代化的工具等，但由于領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)存有題目，而使這些設(shè)備空置、損耗，甚至浪費、流失，發(fā)揮不出應(yīng)有的效益。也許還會由于領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)、形式主義，人為地在操縱、運用這些資產(chǎn)的主體之間增加了內(nèi)耗、沖突，從而帶來更大的損失和浪費。非智力因素是新出現(xiàn)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)績效研究的提法，非智力因素是指人的智力和專業(yè)知識以外的素質(zhì)，如人的情緒控制力、意志品質(zhì)、性格特征人際交往、人際關(guān)系能力和社會適應(yīng)能力等，這些因素對領(lǐng)導(dǎo)績效的影響往往超過智力因素，成為影響領(lǐng)導(dǎo)績效的重要因素和指標(biāo)。
固然對領(lǐng)導(dǎo)績效考核方法很多，各具特點，也都有獨到之處，但這些方法也存在著一些不足：
(1)對領(lǐng)導(dǎo)過程的考核不足
現(xiàn)行的績效考核方法大多對領(lǐng)導(dǎo)過程的考核重視不足，這也是領(lǐng)導(dǎo)績效考核存在的最突出的題目，領(lǐng)導(dǎo)過程在領(lǐng)導(dǎo)活動中起著至關(guān)重要的作用，僅憑績效結(jié)果來評價領(lǐng)導(dǎo)績效是明顯不夠的，如本錢、利潤、GDP增長率，以及升學(xué)率、就業(yè)率和比賽結(jié)果等，而且還會造成很多嚴(yán)重的題目，如有些領(lǐng)導(dǎo)者固然取得了不錯的業(yè)績，卻忽視了組織內(nèi)部的人際關(guān)系，致使組織內(nèi)部不***，從而影響組織的發(fā)展。
(2)多為定性考核，定量不足
現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)績效考核的方法和理論多為定性分析，定量考核不足，大多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)績效考核的方法只是存在于理論上，定量分析未幾，對于領(lǐng)導(dǎo)績效的量化分析很少，沒有比較完善的領(lǐng)導(dǎo)績效考核的指標(biāo)體系，也就更談不上對領(lǐng)導(dǎo)績效正確量化和考核。
(3)偏松趨勢
領(lǐng)導(dǎo)績效考核與其他績效考核不同，是對領(lǐng)導(dǎo)的考核，大多數(shù)下屬對自己的領(lǐng)導(dǎo)心存忌憚，在考核績效時總是對領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)大加贊揚，而上級和同級對領(lǐng)導(dǎo)進行評價時，對實際情況大多不了解，也總是給出很高的評價，這就造成了對領(lǐng)導(dǎo)評價偏松的趨勢。
(4)考核內(nèi)容籠統(tǒng)， 缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能全面反映干部的真實情況
現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)績效考核的指標(biāo)模糊不夠明確，且沒有量化的指標(biāo)，致使考核無從下手，很多考核都流于形式，不能真正反映出領(lǐng)導(dǎo)的績效。還有些領(lǐng)導(dǎo)為了多做出政績，大搞政績工程，不僅沒有達到考核績效的目的，還造成了極大浪費，得不償失。
目前我們國家正處于這樣的領(lǐng)導(dǎo)活動實踐階段。在改革開放初期，我們就是用單一的績效目標(biāo)來衡量領(lǐng)導(dǎo)績效。現(xiàn)在，在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下建設(shè)***社會是我們的核心目標(biāo)，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)活動的核心作用和關(guān)鍵性是勿庸置疑的，所以我們必須全面熟悉領(lǐng)導(dǎo)績效考核。因此，筆者以為，評價領(lǐng)導(dǎo)績效的一般性觀點應(yīng)該是：領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)組織實現(xiàn)目標(biāo)的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內(nèi)部穩(wěn)定性和外部適應(yīng)性，并為組織持續(xù)發(fā)展做好了預(yù)備，這時的領(lǐng)導(dǎo)活動才是有效的，績效也是最高的。
二、領(lǐng)導(dǎo)績效考核模型及比例分配
1.領(lǐng)導(dǎo)績效評價模型
我們深進分析上述各種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義，可以將領(lǐng)導(dǎo)活動的內(nèi)容概括為幾個方面：領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力和結(jié)構(gòu)的建立和運行；是群體互動和溝通過程；是基于職位權(quán)力和個人品行的影響力的運用；是組織氛圍的營造和調(diào)節(jié)；是目標(biāo)和資源配置的設(shè)計與實施；是組織內(nèi)外部聯(lián)系協(xié)調(diào)的橋梁紐帶；是角色、行為或手段；領(lǐng)導(dǎo)者的工作在于創(chuàng)造使團隊富有成效的條件；是在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間有影響力的一種關(guān)系，當(dāng)他們試圖真正地加以改變并期看得到反映他們共同目標(biāo)的結(jié)果時�？梢哉f，以上任何一個方面的實現(xiàn)都是評價領(lǐng)導(dǎo)有效性績效的重要方面，但顯然是不全面、不科學(xué)的。
領(lǐng)導(dǎo)有效性受四個方面因素影響：
目標(biāo)績效——包括經(jīng)濟目標(biāo)績效；產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)績效；顧客或公眾的滿足度等；
內(nèi)部協(xié)調(diào)性——包括組織構(gòu)建和運行的公道、***與效率；員工凝聚力和滿足度；組織制度、規(guī)范和文化的有效性等；
外部適應(yīng)性——包括與外部關(guān)系的建立；對外部環(huán)境的反應(yīng)；社會責(zé)任與形象；
可持續(xù)發(fā)展性——組織的行業(yè)地位與核心競爭力；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力；愿景戰(zhàn)略；
目標(biāo)績效，即業(yè)績結(jié)果的實現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)有效性的基礎(chǔ)，也是最直接和顯性的。對于一些小型企業(yè)組織，或者處于創(chuàng)業(yè)初期的組織，目標(biāo)績效是領(lǐng)導(dǎo)績效評價的最重要方面。用目標(biāo)績效衡量領(lǐng)導(dǎo)績效，具有客觀、簡便的特點，并具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向作用。但是功利主義可能會損害組織的長期利益。同時目標(biāo)績效也存在缺乏整體目標(biāo)的分解落實，沒有和員工的目標(biāo)認同，缺乏過程中的檢查反饋，缺乏團隊目標(biāo)配合等缺點。 內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應(yīng)性是領(lǐng)導(dǎo)活動過程的兩個方面，前者表征的是領(lǐng)導(dǎo)過程中組織內(nèi)部的***和滿足程度，后者是指在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下組織與其直接外部環(huán)境和間接外部環(huán)境的關(guān)系狀況。對于處于成熟期的大型企業(yè)組織，尤其是行政組織和公共事業(yè)組織，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)過程是非常必要的�？偨Y(jié)一些著名的大型組織的失敗經(jīng)驗，極少有由于領(lǐng)導(dǎo)決策和戰(zhàn)略錯誤導(dǎo)致形勢急轉(zhuǎn)直下的，大部分都是一個領(lǐng)導(dǎo)題目日積月累的過程，終極積重難返�，F(xiàn)實中，人們往往以業(yè)績結(jié)果作為評價領(lǐng)導(dǎo)績效的依據(jù)，對領(lǐng)導(dǎo)過程則很少考慮，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的業(yè)績
結(jié)果具有客觀簡便、目標(biāo)導(dǎo)向的優(yōu)點外，還在于以下兩個方面原因，一是對領(lǐng)導(dǎo)過程的重要性熟悉不足，只要結(jié)果不要過程；二是領(lǐng)導(dǎo)過程非常復(fù)雜，難以評價。在筆者構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)有效性分析模型中，以內(nèi)部協(xié)調(diào)性和外部適應(yīng)性來分析領(lǐng)導(dǎo)績效，是一種嘗試，�？匆浴斑^程”來克服“結(jié)果”的片面性。
可持續(xù)發(fā)展性是從組織的長遠利益、長期發(fā)展來看領(lǐng)導(dǎo)的有效性，可以通過組織在行業(yè)中所處地位、組織自身具備的核心能力、尤其是組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力來評價，也可以從組織的遠景戰(zhàn)略方面觀察。
以上四方面在內(nèi)容上會有一定的交叉，因而在具體內(nèi)容劃分上會有不同的觀點，但這并不影響模型的使用。在具體操縱過程中，可以根據(jù)組織的特點，按照模型的四個方面建立指標(biāo)體系并賦予權(quán)重系數(shù)，通過取樣調(diào)查打分，進行定量分析評價。
2.領(lǐng)導(dǎo)績效指標(biāo)比例分配
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