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關于企業(yè)治理中“管”和“理”的辯證思考
國外企業(yè)治理理論的發(fā)展，經(jīng)歷了19世紀末到20世紀初古典治理理論、行為科學理論，再到“二戰(zhàn)”后出現(xiàn)的多種治理理論與學派并存的局面，已有100多年發(fā)展歷史。20世紀90年代以來，創(chuàng)新了很多治理方法和治理工具，推行了ISO9000體系、流程再造、標桿治理、ERP、CRM、平衡計分法（BLC）、六西格瑪治理等。嚴重的市場競爭現(xiàn)實，不答應中國企業(yè)也像國外企業(yè)那樣用上百年時間分階段地往達到現(xiàn)代企業(yè)治理水平，而是要在盡可能短的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)治理目標。本文不是研究治理的方法，只是就目前企業(yè)存在的題目，從解讀“管”、“理”兩個字進手，談一點自己的想法，以達到拋磚引玉的作用。
一、提出治理題目的依據(jù)
目前一些企業(yè)存在著治理基礎薄弱、治理次序混亂、治理機制僵化、組織結(jié)構(gòu)剛性、資源浪費嚴重諸多題目；加上國際經(jīng)濟下滑、人民幣升值、進出口貿(mào)易遠不像以前那樣，只要有進出口權(quán)就可以經(jīng)營的局面；另外應收賬款的大量堆積、國際詐騙的經(jīng)常性出現(xiàn)，導致企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益不佳，市場競爭力低下。就治理上存在的題目可以回納為以下幾個方面：
1.決策不規(guī)范、治理隨意化是企業(yè)的“硬傷”
很多企業(yè)的治理體制不健全、治理程序缺失、治理基礎不規(guī)范，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的治理制度，不能保證決策的科學化；有些企業(yè)即使有健全的制度，但該實施的治理程序沒有實施，執(zhí)行難度大，隨著新題目的出現(xiàn)，經(jīng)營者制定新措施時，卻沒有進行深進地研究，或者仿效其他企業(yè)新治理制度，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業(yè)的實際情況，治理制度之間的系統(tǒng)性不強；治理者的治理工作不規(guī)范，治理操縱隨意性很大，導致工作混亂無序、費力低效，不能做正確的事，不能正確地做事。
2.制度不健全、組織設置剛性化是企業(yè)的“頑疾”
企業(yè)的組織和制度體系是企業(yè)運行的兩根支柱。必須建立責、權(quán)、利相結(jié)合、激勵機制與約束機制相結(jié)合的企業(yè)治理制度。企業(yè)治理制度要同企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)組織制度的建設結(jié)合起來，產(chǎn)權(quán)清楚和公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)治理的條件與保證，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。很多企業(yè)流程的不順暢和執(zhí)行力不夠，沒有以實踐流程為主線，建立規(guī)范的組織和制度，然后嚴格執(zhí)行。內(nèi)部組織設置的剛性，延續(xù)以前的、沒有根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而設置適應的、靈活的組織運行系統(tǒng)，隨著業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)常性地改變組織結(jié)構(gòu)，致使執(zhí)行力大打折扣。
3.溝通不及時、治理集權(quán)化是企業(yè)的“陋習”
企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通交流機制，沒有將治理者的治理工作與制度有機地結(jié)合起來，各治理部分信息互通不夠，工作相互推諉；多數(shù)企業(yè)只會用人，而沒有培養(yǎng)人，只用不培養(yǎng)，無法建立員工與企業(yè)間的回屬關系，更不要說企業(yè)凝聚力或?qū)W習型組織的形成了，從而忽視了將個人聰明向制度化、規(guī)范化治理模式轉(zhuǎn)變；治理過分傾向個人能力，人治的色彩濃重，經(jīng)營者本人的領導權(quán)威在本企業(yè)影響極大，有的甚至到了對其決策無人置疑的程度，這會加大企業(yè)經(jīng)營的風險，固然在目前的環(huán)境條件下，這種集權(quán)和獨裁在很多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環(huán)境，人治將很難保證企業(yè)的順利發(fā)展和在競爭中獲勝。
4.戰(zhàn)略目標不實際、企業(yè)文化大眾化是企業(yè)的“通病”
很多企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的終極目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)固然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷進多元化經(jīng)營的陷阱。企業(yè)文化建設過程中，只重視企業(yè)文化的物質(zhì)層面建設，而忽略企業(yè)核心價值觀、核心競爭力的作用，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認同，企業(yè)文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達。當然，還有相當一批企業(yè)仍沒有進行企業(yè)文化建設，這些都對企業(yè)應對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。
企業(yè)目前面臨的主意矛盾：是依靠某個人獲得繁榮？還是依靠制度、盈利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。需要的是進行自我否定、自我反思和自我創(chuàng)新。
二、“管”和“理”的關系
治理是什么？治理就是抓事物的“本末”、“輕重”、“緩急”。說白了治理就是憑借他人之聰明，完成你想要完成的任務。現(xiàn)代治理學家把治理的歷史進程分為九個階段，即將經(jīng)驗、效率和本錢治理稱為低級階段，將質(zhì)量、柔性和知識治理稱為中級階段，將創(chuàng)新、文化和戰(zhàn)略治理稱為高級階段。
1.“管”和“理”的區(qū)別和趨勢
平時說的治理是一種通俗的說法，我以為，“管”和“理”在企業(yè)的治理過程中其功能是不一樣的。假如經(jīng)營者不明白這個道理，不理解實質(zhì)，可以說就無法對企業(yè)進行治理�！肮堋笔且环N本事，是感性的，“理”是一門哲學，是理性的。沒有能力的人“管”不足，沒有悟性的人不得“理”�！肮堋敝�，總得先“理”，“理”是根據(jù)客觀事物發(fā)展，對企業(yè)做出戰(zhàn)略性的安排，“理”多了之后，“管”才發(fā)揮作用，在“管”過程中發(fā)現(xiàn)題目，繼續(xù)進行“理”。就治理來說，“管”是目的，“理”是手段，這是符合辯證法，是積極的，才可以叫治理；反之，管之前不得“理”，或者沒有以“理”作為基礎，這是消極的管，不叫治理叫管束。治理有同一的一面，也有對立的一面，是一物的兩面。
企業(yè)治理實際上就是對企業(yè)有限資源的公道安排和有效利用，以使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。在企業(yè)的資源中，人力資源是企業(yè)最具活力和創(chuàng)造力的核心資源。由于人的行為取決于個體意識、觀念、性格、習俗的諸多因素，具有明顯的個性化特征，假如對人的活動不加以明確而有具體的規(guī)范和控制，對人和人之間的行為界限和相互關系不加以嚴格的限定，就無法保證企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性。反之，過分嚴格規(guī)范和控制人的行為、限定人與人之間的關系，必將制約人的主動性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，進而會限制企業(yè)人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進一步進步。所以，什么時候“管”，管到什么程度；什么時候“理”，到底理什么？就成為企業(yè)治理者難以平衡的困難了。GE中國區(qū)總經(jīng)理曾說過，“通用電氣的成功真正原因是治理和體制”。GE有一個良好的制度體系作為行動的基礎，GE的核心競爭力幾乎可以定義為GE的制度設計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力。由此可見，平衡“管”“理”和設計制度的能力成了GE成功的首要原因。
美國治理學家德魯克說，新興的信息革命肯定會席卷社會中的所有組織。新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和治理進步融為一體，夸大治理的精密化、流程化、操縱化。治理規(guī)范化成為了信息化應用的條件，所謂治理規(guī)范化，是指根據(jù)治理理論和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，公道制定組織規(guī)程、基本制度以及各類治理實務的作業(yè)流程，以形成同一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的治理體系，并在治理工作中嚴格按照這些組織規(guī)程、制度和流程進行實施，達到治理動作的井然有序和協(xié)調(diào)高效。治理規(guī)范化思想的精華是抽象的治理理論變成可操縱性實施流程，是治理理論的操縱性表達，也是企業(yè)對效率與核心競爭力的不斷提升需求。
2.“理”要考慮“管”的結(jié)果 ，做到剛?cè)嵯酀?
“理”應當是柔性的，布滿人性化的，不管是調(diào)查研究、考慮戰(zhàn)略還是制定制度都應該考慮客觀實際，不能憑主觀意志，隨意的，否則對“管”會有很大的阻力，造成執(zhí)行力不強的弊端，所以制定的過程是柔性的。而執(zhí)行過程應當是剛性的，是“管”的過程，制定的目標不被徹底的執(zhí)行，企業(yè)還是混亂的、還是不能達到目的。所以，就分工來講，“理”是柔性的，“管”是剛性的；就制度的類型來說，有的一定是傾向于剛性的，如對獎罰機制，有的一定是傾向于柔性的，如溝通交流的制度；就制度的級別來講，高級層次的制度要體現(xiàn)剛性強度，低級別的層次要體現(xiàn)柔性多一點；就方法來說，在制定、執(zhí)行的過程中都要把握剛?cè)針藴剩龅絼側(cè)嵯酀? 3.“管”要在“理”上升華，做到度量結(jié)合
這個“理”按照筆者的理解應該是理順、道理、理性。見章立制是理順的基礎。有了這個“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)視�！肮堋敝员匾�，是由于靠人們的自律是不夠的，必須有規(guī)章制度加以規(guī)范，讓員工知道什么能做、什么不能做、什么該做、什么不該做。在什么條件下采用明確具體的規(guī)范化和制度化的非人性化治理，以實現(xiàn)企業(yè)組織行為的同一協(xié)調(diào)；在什么條件下，采用激勵和情感交流的人性化治理，以發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，進步組織群體的內(nèi)在凝聚力。要體現(xiàn)以人為本的思想。前面是以法為基礎，這里是以情為出發(fā)點。以為命令和懲罰就是“管”，無意中把治理的主體和客體對立起來。給人以關心，給人以熱和，給人以尊重，以及物質(zhì)回報和發(fā)揮才華的舞臺是最重要的。領導的責任心也很重要，這里體現(xiàn)的是理性題目。領導者既是目標的提出者，也是實現(xiàn)目標的組織者，在治理過程中處于主導地位。
“理”到“管”有一個升華過程，就是將抽象變?yōu)榫唧w、定性變?yōu)槎�、模糊變�(yōu)閿?shù)字的過程。德魯克曾講過：無法衡量的東西就無法治理。治理學界一種非常流行的說法，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。因此，企業(yè)在治理的過程中，盡量將“東西”進行量化，越量化越可以治理，越量化越可以做到。
4.“理”的底線和“管”的核心同一 ，做到收放自如
“理”的難度就在于將人性化的理念與貿(mào)易化的操縱成功地融為一體。人們對于被改變，都會產(chǎn)生巨大的抗拒力，可一旦從理念和情感上認同你講的東西，就會自愿與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標。而完全依靠于權(quán)利和金錢的企業(yè)是由于本錢太高會曇花一現(xiàn)。企業(yè)要有一個核心價值觀來凝聚人心，往返答工作到底是為什么？在核心價值觀的基礎上，往建立企業(yè)遠景，往返答未來想成為什么樣的公司？制定戰(zhàn)略目標，設計各項指標的標準，往返答如何往完成。
“管”的目的是調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。GE公司的觀點就是啟用一流的人。提出領導人應具備的關鍵素質(zhì)的“4E”標準（Energy活力、Energizer鼓動力、Edge銳力、Execution實施力）。假如用人沒有明確具體的衡量標準，“能庸”就成了可長可短、可圓可方、可粗可細的“橡皮泥”。并且人總是會變的，在思想上對人的誠信教育也被稱為GE的寶貝之一，公司制定了員工行為準則和一整套誠信政策，并每年定期簽署“員工個人的誠信承諾”。GE核心價值觀“堅持誠信、注重業(yè)績、渴看變革”成為了發(fā)展的信條。
三、治理過程應留意的幾個題目
隨著大量知識員工和信息技術(shù)出現(xiàn)，企業(yè)的治理制度、治理流程以及溝通形式、上下級關系發(fā)生了很大的變化，它改變了人們的生活方式和工作方式，也讓企業(yè)的治理方向發(fā)生改變。新技術(shù)推動著治理的戰(zhàn)略以及業(yè)務轉(zhuǎn)型，同時治理也要求技術(shù)更能讓治理成為可執(zhí)行的指令。德魯克說，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”。企業(yè)治理從以往更多的“低頭拉車”，變成“抬頭看天”了，治理思想的前瞻性變得更為重要，企業(yè)的治理者假如沒有對未來的敏銳感知和超前思維，必定將影響市場的洞察和企業(yè)的創(chuàng)新。
1.治理要有“心”的標準，有深邃度
(1)治理者心要端正，要有心系企業(yè)安危的責任感和以實業(yè)報國的使命感，樹立正確的經(jīng)營理念，要有長遠的、明確的、系統(tǒng)性的目標，克服盲目、僥幸、捷徑心理，否則企業(yè)就有可能在戰(zhàn)略方向的選擇上嚴重錯誤，從而在經(jīng)營中陷進險境、泥潭甚至盡境。要精心安排直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流、維持企業(yè)存在的核心業(yè)務；培育正在崛起具有高成長性，并且有代替第一層的潛力并最后代替第一層的增長業(yè)務；開發(fā)好未來的種子，形成三層業(yè)務鏈。
(2)既要有偉大的精神，也要有偉大的方向。治理者要具備制定企業(yè)發(fā)展方向的謀略，同時要擁有執(zhí)行謀略的勇氣，兩者不能偏廢。充分熟悉到搞好企業(yè)必須艱辛付出，經(jīng)營的過程中有“暗礁”，你根本無法逐一了解，只是要有把“船”開進深水區(qū)的心胸的聰明，特別是國有企業(yè)，如何讓“石頭在水上飄？”《孫子兵法》上說“勢也”，速度是關鍵。
(3)必須做到治理工作的規(guī)范化。減少不規(guī)范流程下的治理隨意性，按照計劃組織配備職員強化治理職能，建立具體的治理程序與工具往完成治理工作，并把在企業(yè)治理中經(jīng)常和重復出現(xiàn)例行題目的解決辦法制度化、規(guī)范化，制定普遍適用和最優(yōu)的治理程序。當我們的企業(yè)普遍做到戰(zhàn)略治理規(guī)范化、企業(yè)決策治理規(guī)范化、組織構(gòu)架設計規(guī)范化、財務治理規(guī)范化、營銷治理規(guī)范化、生產(chǎn)作業(yè)治理規(guī)范化、人力資源治理規(guī)范化時，企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和輝煌就得到最可靠的保證。治理是治理者思維的治理，治理者須具備開放的、***的和靈動的思維而非封閉的、線性的、僵死的思維；治理是治理者境界的治理，境界有高遠、博大、亮潔而非短淺、狹隘、污濁的；治理是治理者目標的治理，目標有大小、虛實、遠近、消息之別。
2.治理要有服務的意識，有平衡度
(1)要正確處理好治理和服務的關系。治理的條件是服務，治理者要增強服務意識，改善服務措施、進步服務手段；服務決定治理，特定的服務需求和功能產(chǎn)生了與之相適應的治理思想和治理模式。當治理不適應服務需要時，就要擯棄原有的治理模式和習慣做法，積極尋求與現(xiàn)代化服務要求相配套的治理制度和方法。說到底治理就是服務。
(2)加強對制度的維護，處理好制度與人的關系�？茖W制度由高素質(zhì)的人來制定，科學制度也要靠人往執(zhí)行。人本治理不僅不會削弱制度的威力，恰正是夸大在科學制度的條件下發(fā)揮人的作用，人是暫時的，制度是延續(xù)的。制度要變革，但變革制度不是不要制度，恰正是要完善制度，使制度發(fā)揮更先進的作用。制度安排是由生產(chǎn)力發(fā)展決定的。制度好，壞人難以得逞；制度差，好人會變壞人。制度與人的關系耦合在企業(yè)治理的每項工作之中，即每項工作都要有個制度，又要發(fā)揮人的作用，這是中國企業(yè)治理發(fā)展過程中必須解決的重要課題。
(3)加強對工作的協(xié)調(diào)。一個偉人曾說過，“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的活動。一個單獨的提琴手是為自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。假如不留意協(xié)調(diào)，就會陷進無序混亂狀態(tài)。所謂協(xié)調(diào)，是指企業(yè)的一切要素、工作或活動都要***地配合，協(xié)調(diào)是一個治理者的三項職能之一。制度不是萬能的，有了制度也不能解決所有的題目。加強協(xié)調(diào)就是彌補治理制度所不能形成、或者還不能形成的缺陷。協(xié)調(diào)企業(yè)的各個部分以及企業(yè)與環(huán)境的關系是治理者的任務。以便更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標，增強團體的凝聚力，防止人與人之間溝通協(xié)調(diào)失衡。
3.治理要夸大過程的重要，有超越度
事后控制不如事前控制，大多數(shù)經(jīng)營者未能熟悉到這點，往往是亡羊補牢。治理要講究結(jié)果，但更多的是要進行過程治理，而且顯得特別的重要�？茖W治理也不能只學習國外的，中國的文化博大精深，古人好多思想都體現(xiàn)了治理的精華，儒學、道學中都能找到治理的方法。
(1)要培養(yǎng)“和而不同”的團隊。成員間志同道合而各具特色，各有所長，各盡所能，求同存異承認“不同”，在“不同”中建立關系、達成共叫、形成***。曾做過美國通用汽車董事長斯隆，有一次主持會議討論一項重要的決策，大家的意見完全一致，此時，斯隆公布休會說：“這個題目延期到我們聽到不同意見時再開會決策”。聽不到不同意見也不是件好事。
(2)要提倡“無為而治”的精神。表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營上要順著客觀條件；在治理行為態(tài)度上不強迫、不硬來、不委曲；在治理方法上要順應人之本性；在熟悉事物上，探尋事物本質(zhì)特征，發(fā)現(xiàn)事物所成之理�！盁o為而治”要求我們確定治理制度避免強硬的控制方式，要順應事物內(nèi)在規(guī)律，尋找科學的方法，牽“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。
(3)要找到“相應相合”的方法�！兑住吩唬骸巴曄鄳�，同氣相求”，要求我們在競爭激勵的環(huán)境中找準自己的位置，時空位置、功能定位、發(fā)展方向等盡量避免在不適應的領域與對手競爭。要創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)不爭之爭。
4.治理要講究溝通的必要，有透明度
體現(xiàn)公平的游戲規(guī)則成為人們自覺遵守的行為規(guī)范時，效率也隨之而來。制度要體現(xiàn)對治理對象的尊重，這需要做大量的溝通工作。
(1)要有共享的企業(yè)文化。“企業(yè)文化是人們在長期實踐過程中形成的一個企業(yè)內(nèi)部員工公認的公理，既融化到血液里，又滲透盡了所有人的思維”。讓被治理者知道企業(yè)如何發(fā)展、采取什么措施、達到什么目標、跟自身有多少關系，達成共叫、共創(chuàng)、共享。
(2)搭建有效的溝通對等的大平臺。這是治理中溝通理論的公理，利用信息技術(shù)的平臺，與員工進行全時空地溝通；敢于把企業(yè)內(nèi)部員工關心的熱門題目公然；勇于把企業(yè)存在的題目公然；善于采納員工的建議和意見，集思廣益。最嚴密的制度和措施，也難以防范人為的干擾和破壞，韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”溝通環(huán)境、職員的經(jīng)常性輪崗、下一線了解情況、鼓勵反映題目、信息化治理等。
(3)治理者要善于溝通。治理者平時要用簡單的語言、易懂的言辭來傳達信息，而且對于溝通的對象、時機要有所把握。團結(jié)一起可以團結(jié)的氣力，為我所用�！拔覀儧]能力把外面的敵人變成朋友，但不能把里面的朋友變成敵人”。日本企業(yè)把一種組織原則叫“菠菜原則”，也是日本企業(yè)的基本原則，這個原則由“報告”、“聯(lián)絡”、“溝通”三個基本點組成。說白了就是個人與組織之間的協(xié)調(diào)性原則。
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