從沃爾瑪看傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)轉(zhuǎn)變的路徑論文
自20世紀(jì)90年代中期以來，“電子商務(wù)”這一概念一直廣受關(guān)注，至今仍然熱度不減，由其所創(chuàng)造的一個又一個經(jīng)濟(jì)奇跡也有目共睹。廣大傳統(tǒng)零售商面對電子商務(wù)發(fā)展的洶涌大潮，既感到機(jī)會難得，又感到影響巨大，不少零售商至今還無所適從，對究竟如何應(yīng)對電子商務(wù)的發(fā)展仍心存疑慮。毫無疑問，電子商務(wù)的快速發(fā)展一定程度上顛覆了傳統(tǒng)的零售模式，使傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著一場前所未有的考驗。但天無絕人之路，傳統(tǒng)零售商只要認(rèn)真探索電子商務(wù)的發(fā)展規(guī)律，積極把握由其所帶來的新的機(jī)遇，就有可能贏得更大、更好的發(fā)展，開創(chuàng)出一番更為廣闊的天地。
沃爾瑪（Wal—Mart）是全球零售業(yè)的“霸主”，在電子商務(wù)大潮席卷的初期，這家堪稱“恐龍”的傳統(tǒng)企業(yè)不僅出現(xiàn)過害怕遭受滅頂之災(zāi)的恐懼，而且也因為一些錯誤的分析和判斷走了不少彎路。但沃爾瑪畢竟是一家歷經(jīng)錘煉的巨型企業(yè)，在經(jīng)過短時間的彷徨之后，很快找到了自己的發(fā)展方向和目標(biāo)，走出了一條頗具特色的電子商務(wù)發(fā)展道路。對我國廣大的傳統(tǒng)零售商來說，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)是極其寶貴的精神財富，值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究和借鑒。
一、沃爾瑪發(fā)展概況
沃爾瑪是由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立的。他在該州班頓威爾鎮(zhèn)開辦了店名為“5～10美分”的廉價商店，當(dāng)時只是一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，隨后他開辦了第一家連鎖商店，開始了擴(kuò)張的步伐；1970年沃爾瑪建立起了第一家配送中心，登上了快速發(fā)展的列車。從20世紀(jì)90年代初開始，沃爾瑪逐步發(fā)展成為全美第一大零售商，并吹響了向境外拓展的號角。經(jīng)過近50年的發(fā)展，沃爾瑪公司目前已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。該公司在15個國家開設(shè)了超過8 000家商場，下設(shè)53個品牌，每周為客戶和會員提供服務(wù)超過2億次；2010財政年度銷售額達(dá)到4 050億美元，全球員工總數(shù)超過210萬人（相當(dāng)于全美每150人中就超過1人在沃爾瑪就業(yè)）。在美國《財富》雜志公布的2010年世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以4082。14億美元的年營業(yè)收入位居全球第一的寶座。
沃爾瑪在全球的零售業(yè)態(tài)主要有三種：一是購物廣場，這種業(yè)態(tài)以“規(guī)模大、品種多、服務(wù)全”見長，通過大規(guī)模銷售讓客戶享受到“天天平價”的實惠；二是山姆會員店（其名稱取自于沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓），這種業(yè)態(tài)就像是會員們的采購代理，以“大包裝、低利潤”和“會員特惠價格”的經(jīng)營方式，向公司和個人提供各類商品，使顧客可享受到低廉的倉儲價格；三是沃爾瑪社區(qū)店，這種業(yè)態(tài)專門經(jīng)營日常生活用品、食品等，一般規(guī)模較小，位于社區(qū)周邊。除此之外，在美國的本土，還有一種沃爾瑪折扣店，主要以打折優(yōu)惠的形式銷售相應(yīng)的商品。
沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，2002年在深圳設(shè)立了沃爾瑪全球采購中心總部。經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)在全國20多個省的90多個城市開設(shè)了超過180家的商場，其中沃爾瑪購物廣場占絕大多數(shù)，有少量的山姆會員店和沃爾瑪社區(qū)店。目前，沃爾瑪在中國銷售的產(chǎn)品中產(chǎn)自國內(nèi)的產(chǎn)品達(dá)到95%以上，并與近2萬多家中國供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。隨著中國零售業(yè)的進(jìn)一步開放，沃爾瑪在中國將迎來更為廣闊的發(fā)展前景。
二、沃爾瑪電子商務(wù)的發(fā)展背景
在傳統(tǒng)的企業(yè)運作中，整個生產(chǎn)周期和流通周期都拖得很長，這不僅意味著無法迅速響應(yīng)市場，而且意味著整個周期內(nèi)資源的大量占用。而利用現(xiàn)代信息通信技術(shù)提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率和水平，不但可以解決快速滿足市場需求和降低經(jīng)營成本的問題，而且可以大大提高客戶的滿意度和忠誠度，從而有效地提高企業(yè)的盈利能力和競爭實力。
數(shù)十年來，沃爾瑪在將信息通信技術(shù)應(yīng)用于商業(yè)活動方面進(jìn)行了不懈的探索，取得了非凡的成效。早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計算機(jī)配售體系，從計算機(jī)開出訂單到商品上柜，就比競爭對手平均要快3天，節(jié)省成本2。5%以上，在減少庫存并保持貨架充實率方面也顯著領(lǐng)先于其他零售商。沃爾瑪公司的計算機(jī)控制中心是一座外觀形同體育館的龐然大物，規(guī)模在美國僅次于美國的五角大樓，甚至超過了聯(lián)邦航天局。該系統(tǒng)與4000多家供貨商實現(xiàn)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，如果顧客在沃爾瑪購買了一件商品，店員通過掃描商品上的條形碼，信息就可以立即通過沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)向該商品制造商的信息系統(tǒng)自動訂貨，并在該制造商的信息系統(tǒng)上生成生產(chǎn)計劃或調(diào)整、安排供貨，兩天后，完全相同的一件商品又會補(bǔ)充到沃爾瑪?shù)呢浖苌�。沃爾瑪甚至利用自己掌握市場的�?yōu)勢，要求相關(guān)的供貨商實現(xiàn)與沃爾瑪同步的計算機(jī)管理，以做到“即時銷售、即時生產(chǎn)”，大大壓縮了產(chǎn)品補(bǔ)給的時間成本。同時，全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況也可以隨時從該系統(tǒng)中調(diào)出查閱。
為了全面提高企業(yè)管理和運作的效率，沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。沃爾瑪公司的運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部一目了然，可以高效合理地安排運力和路程，以避免浪費、降低成本、提高效率，最大限度地發(fā)揮運輸潛力。在美國國內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不間斷作業(yè)，每年的運輸總量達(dá)到77。5億箱，總行程高達(dá)6。5億公里。可以想象，要合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沒有現(xiàn)代信息通信技術(shù)的支撐是根本不可能的。
在快速興起的電子商務(wù)發(fā)展大潮中，沃爾瑪看到亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)零售商迅速崛起時顯得十分緊張，似乎意識到傳統(tǒng)的零售模式將走到盡頭，于是急匆匆地投入巨資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺，試圖與亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)零售商一決高低。但后來發(fā)現(xiàn)這種與網(wǎng)絡(luò)零售商的正面沖突，不但不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，而且在與新興的網(wǎng)絡(luò)零售商的競爭中處于十分不利的地位，顯然不適合傳統(tǒng)零售商的長遠(yuǎn)發(fā)展。
在經(jīng)過了一系列的調(diào)查和研究后，沃爾瑪逐步認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)不僅僅給傳統(tǒng)零售商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時也提供了非同尋常的機(jī)遇。于是，沃爾瑪在深入分析網(wǎng)絡(luò)競爭者的特性的基礎(chǔ)上，通過對自身發(fā)展電子商務(wù)存在的優(yōu)勢和劣勢的綜合分析，最終制定出了一系列有針對性的計劃，尤其是明確了依托自身經(jīng)營資源優(yōu)勢開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，開始了重要而有意義的傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)發(fā)展之旅。
三、沃爾瑪實施電子商
作為傳統(tǒng)零售業(yè)的“巨擘”，沃爾瑪擁有眾多的分支機(jī)構(gòu)、完善的配送系統(tǒng)、遍布全球的商品供應(yīng)商、數(shù)量龐大的客戶群體以及較為完備的信息管理體系，這些對新興的網(wǎng)絡(luò)零售商而言可望而不可即的優(yōu)勢，恰恰是沃爾瑪在電子商務(wù)發(fā)展中的“奪命暗器”�；谄渌鶕碛械莫毺貤l件和優(yōu)勢，沃爾瑪從以下五個方面采取了適合自身發(fā)展的電子商務(wù)策略，逐步成為零售業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的新“霸主”。
1。為客戶提供海量商品的購買選擇
沃爾瑪電子商務(wù)網(wǎng)站提供了超過100萬種的商品和服務(wù)，這是任何一家實體的沃爾瑪商店都無法全部提供的，當(dāng)然也非其他純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商所能望其項背的。而沃爾瑪網(wǎng)站憑借互聯(lián)網(wǎng)的信息存儲優(yōu)勢，為客戶提供了幾乎無所不包的商品和服務(wù)，以彌補(bǔ)實體商店經(jīng)營場地、業(yè)務(wù)人員有限等方面的不足。盡管網(wǎng)站提供的商品和服務(wù)的數(shù)量十分驚人，但
網(wǎng)站提供了極其細(xì)化的分類，客戶既可按類進(jìn)行逐項搜索，也可直接通過關(guān)鍵詞檢索，只要花費極少的時間即可從海量的商品信息中找到自己所需要的東西，方便快捷自不待言。
2。將成本優(yōu)勢回饋給廣大客戶
“天天平價”（Every Day Low Prices）是沃爾瑪公司贏得全球客戶信賴的關(guān)鍵因素之一，這一點在沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)經(jīng)營中同樣得到了很好的體現(xiàn)。沃爾瑪網(wǎng)站提供的所有商品和服務(wù)在價格上十分“親民”，為的是讓參與網(wǎng)上購物的客戶一樣可在網(wǎng)上訂購到在沃爾瑪各門店銷售的各類價廉物美的商品和服務(wù)。在商品的物流配送方面也是盡量做到“讓利于民”，沃爾瑪利用遍布各地的各類門店的優(yōu)勢，竭盡全力地為客戶提供方便、快捷、低成本物流與配送服務(wù)，設(shè)身處地地讓客戶得到更多的實惠與便利。
3。為客戶提供全方位的購物信息服務(wù)
消費者在網(wǎng)上購物時因為不能和商家的服務(wù)人員面對面地接觸，在購買過程中如果遇到問題就很難得到及時的幫助或相應(yīng)的答復(fù)，不少消費者也因此對網(wǎng)上購物敬而遠(yuǎn)之。沃爾瑪充分考慮到了客戶在購物過程中對商品和服務(wù)等各種相關(guān)信息咨詢的需求，將為客戶提供極為豐富和詳盡的有關(guān)商品和服務(wù)的各種信息作為一項關(guān)鍵性的任務(wù)來抓，取得了很明顯的成效。
以在沃爾瑪網(wǎng)站銷售的數(shù)碼相機(jī)為例，網(wǎng)站介紹了數(shù)碼相機(jī)的各種基本知識，還對不同像素的數(shù)碼相機(jī)的性能作了深入細(xì)致的比較，讓準(zhǔn)備購買數(shù)碼相機(jī)的客戶一目了然地看出適合自己需求的像素標(biāo)準(zhǔn)。這樣的信息服務(wù)對客戶來說是十分有用的，而且對促成客戶的購買也極為有效。所以，沃爾瑪把為客戶提供全面周到的信息服務(wù)作為贏得網(wǎng)上客戶信賴的重要手段，這也是其電子商務(wù)發(fā)展的“秘訣”之一。
4。免除客戶對商品不滿意的后顧之憂
很多客戶在網(wǎng)上購物時常會擔(dān)心收到的貨物發(fā)生質(zhì)量問題或者不合自己要求時不方便找商家解決，會給自己帶來很多麻煩。沃爾瑪公司充分考慮到了客戶在這方面的憂慮，并把“最大限度地讓客戶滿意”的經(jīng)營原則恰到好處地應(yīng)用到了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司規(guī)定客戶如果對在沃爾瑪網(wǎng)站購買的任何商品不滿意，即可通過以下兩種方式進(jìn)行退換貨：一是帶上所購商品和相關(guān)單據(jù)直接到當(dāng)?shù)氐奈譅柆斏痰甑目蛻舴⻊?wù)中心辦理；二是直接寄送到沃爾瑪網(wǎng)上商店的退換貨中心免費辦理退換貨手續(xù)。由于制定了方便靈活的退換貨政策，在沃爾瑪網(wǎng)站購物的客戶完全沒有必要為在網(wǎng)上商店購買到不稱心的商品而煩惱。
5�！耙钥蛻魹楸尽钡陌踩c隱私保護(hù)政策
在網(wǎng)上購物的客戶幾乎都存在對網(wǎng)上交易的安全性以及個人隱私權(quán)保護(hù)問題的擔(dān)心，因為網(wǎng)上購物時，客戶既可能被要求在購物站點輸入諸如電話、住址、職業(yè)和收入等基本個人信息，而且還可能被要求提供身份證號等敏感信息，一旦泄露會給購物者帶來極大的煩惱和重大的損失。沃爾瑪對網(wǎng)上交易的安全性十分重視，專門為客戶的個人信息安全制定出了嚴(yán)密的保護(hù)政策，使得在沃爾瑪網(wǎng)站購物的客戶不再需要為安全和隱私等問題而擔(dān)心。
沃爾瑪公司承諾，客戶的個人信息安全對沃爾瑪公司來說是極端重要的，不管在什么樣的情況下，沃爾瑪都牢記“以客戶為本”的發(fā)展原則，決不會向第三方出售或出租任何有關(guān)客戶的個人信息，沃爾瑪致力于為客戶的全部信息保密，并只用于客戶許可的商業(yè)活動。在網(wǎng)上購物的安全方面，沃爾瑪網(wǎng)站應(yīng)用了先進(jìn)的安全技術(shù)，保證客戶在向網(wǎng)站提交相關(guān)信息之前進(jìn)行高強(qiáng)度的加密處理。在身份認(rèn)證和網(wǎng)上支付方面，沃爾瑪網(wǎng)站采用了維薩卡認(rèn)證技術(shù)，這一技術(shù)由銀行對持卡人的身份和信用進(jìn)行驗證，并保證只有合法的維薩卡的持有人才能在網(wǎng)上下訂單。這些方法的應(yīng)用，既有效保證了網(wǎng)上交易訂單的真實性和安全性，也對直接用維薩卡進(jìn)行網(wǎng)上支付帶來了極大的便利。
四、沃爾瑪電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)
當(dāng)電子商務(wù)剛剛出現(xiàn)，亞馬遜、雅虎和eBay等公司迅速成為互聯(lián)網(wǎng)的寵兒時，沃爾瑪這樣傳統(tǒng)零售業(yè)的“巨無霸”曾經(jīng)一度迷茫，甚至驚慌失措，唯恐被“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”所淘汰。經(jīng)過幾年的摸索，沃爾瑪公司逐漸找到了傳統(tǒng)零售商發(fā)展電子商務(wù)的新思路。這些年來，沃爾瑪憑借其雄厚的實力、豐富的經(jīng)驗和遍布全球的門店資源等多方面的綜合優(yōu)勢，最終在電子商務(wù)領(lǐng)域贏得了主動，取得了非凡的業(yè)績。作為全球傳統(tǒng)零售業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)者”，沃爾瑪在發(fā)展電子商務(wù)方面的一舉一動，對世界各國傳統(tǒng)的零售企業(yè)具有重要的示范作用。從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展實踐來看，我們大致可以得出以下幾個方面的結(jié)論：
第一，傳統(tǒng)的零售企業(yè)必須把發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)作為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代生存和發(fā)展的重要內(nèi)容，因為這既是客戶消費方式改變的必然趨勢，也是零售業(yè)競爭發(fā)展的必然結(jié)果。如果意識不到這一點，傳統(tǒng)的零售業(yè)發(fā)展必然會遇到越來越多的挑戰(zhàn)和困難。
第二，零售業(yè)電子商務(wù)的本質(zhì)是利用電子化技術(shù)促進(jìn)零售，數(shù)量極為豐富的商品品種選擇、富有競爭力的價格優(yōu)勢、應(yīng)有盡有的信息支持、無須顧慮的退換貨保證以及以客為尊的安全與隱私權(quán)的保護(hù)，既是傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的成功之道，也是零售電子商務(wù)成功的不二法門，對每一個有志于開拓電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售商來說都是必須牢牢把握的經(jīng)營要訣。
第三，電子商務(wù)是傳統(tǒng)零售企業(yè)更好地服務(wù)客戶、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的十分有效的工具，但它的'作用的發(fā)揮程度與客戶的要求、零售商品的特點、零售商的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力等因素緊密相關(guān)，需要零售商積極思考，大膽實踐，逐漸探索
出一條符合客戶需要，對企業(yè)有益，代表未來零售業(yè)前進(jìn)方向的電子商務(wù)發(fā)展之道。
五、我國傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)的策略部署
沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上零售實踐告訴我們，電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售商而言并不僅僅是沖擊而已，很大程度上可以說是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型升級的一次重要機(jī)會。當(dāng)前我國有不少的傳統(tǒng)零售商對電子商務(wù)的快速興起可謂是又恨又怕，對如何部署電子商務(wù)的發(fā)展策略感到一籌莫展。應(yīng)該看到，從大的發(fā)展趨勢來看，無論是客戶的需求還是市場的競爭，開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)是大多數(shù)傳統(tǒng)零售商必須做出的選擇，如果不能及早進(jìn)行相應(yīng)的部署，就會越來越陷入被動，甚至?xí)诓贿h(yuǎn)的將來陷入絕境。當(dāng)然，如何科學(xué)有效地部署電子商務(wù)實施策略，需要認(rèn)真研究、積極探索�，F(xiàn)就我國傳統(tǒng)零售商如何開展電子商務(wù)的相關(guān)問題作一探討，以供相關(guān)零售企業(yè)決策時參考。
1。物流配送的發(fā)展策略
物流配送是傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)首先需要解決的問題。如果依靠零售商自身的力量來解決物流配送的問題，對絕大多數(shù)零售商而言顯然是不現(xiàn)實的，也是沒有必要的，最為普遍的解決之道是，與專業(yè)的物流服務(wù)提供商進(jìn)行合作結(jié)盟。
伴隨著我國電子商務(wù)的蓬勃興起，與之配套的快遞服務(wù)業(yè)也迎來了歷史性的大發(fā)展。目前，全國范圍內(nèi)提供物流配送服務(wù)的快遞公司數(shù)量已經(jīng)十分可觀，郵政EMS、申通快遞、中通速遞、圓通速遞、聯(lián)通速遞、匯通快遞、宅急送和中鐵快運等一大批快遞服務(wù)企業(yè)已在電子商務(wù)物流市場具有較大的影響，完全可以滿足廣大零售商開展電子商務(wù)所需要的物流配送的業(yè)務(wù)需求，零售企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點做出相應(yīng)的選擇。
2。貨款支付的發(fā)展策略
網(wǎng)上零售的貨款支付問題一度是制約電子商務(wù)發(fā)展的重要障礙，經(jīng)過這些年的發(fā)展，這一障礙的影響正在逐漸消失。目前，國內(nèi)專門為網(wǎng)上支付提供第三方支付的平臺已經(jīng)為數(shù)不少，比如支付寶、快錢等已經(jīng)成為大量網(wǎng)絡(luò)零售商的共同選擇。這些支付平臺的安全性、可靠性和便捷性已經(jīng)越來越為網(wǎng)上零售買賣雙方所認(rèn)可。當(dāng)然，傳統(tǒng)的郵政
匯款、銀行匯款以及貨到付款等方式仍然有不小的市場，很難會在短時間內(nèi)消失。作為傳統(tǒng)零售商，在開展電子商務(wù)時應(yīng)盡可能選擇多種支付方式以適應(yīng)不同購買者的需要，特別是要盡量提供貨到付款的支付選擇，盡管這種方式存在著一定的風(fēng)險，但它畢竟能吸引更多的客戶，對擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模有著實質(zhì)性的幫助。
總體來說，貨款支付的方式應(yīng)同時采用在線支付和網(wǎng)下支付兩種方式，以方便不同類型的顧客根據(jù)自己的需要作出相應(yīng)的選擇。
3。人才保障的發(fā)展策略
缺少適合需要的專業(yè)人才是不少傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)所面臨的現(xiàn)實困難，但這一困難還是有相應(yīng)的辦法可以解決的。一是從企業(yè)內(nèi)部選拔一些既精通業(yè)務(wù)又具有較高計算機(jī)應(yīng)用技能的人員，充實到電子商務(wù)發(fā)展的一線，并為他們提供有吸引力的待遇；二是引進(jìn)電子商務(wù)等專業(yè)的畢業(yè)生，把他們安排在相應(yīng)的崗位直接開展相關(guān)的業(yè)務(wù)；三是把有培養(yǎng)前途的員工送到相關(guān)高校進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高這些員工開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的技能；四是與相關(guān)高校共同開展特定方向的專業(yè)人才培養(yǎng)，比如培養(yǎng)“零售業(yè)電子商務(wù)”方向的工程碩士。
可以肯定，只要目標(biāo)明確，措施得法，人才保障的問題是可以得到有效解決的。
4。企業(yè)文化的發(fā)展策略
對傳統(tǒng)零售商而言，開展電子商務(wù)還面臨著企業(yè)文化的變革問題。作為一種新的經(jīng)營模式，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的開展需要企業(yè)注重速度文化、創(chuàng)新文化、團(tuán)隊文化和學(xué)習(xí)文化等新型的企業(yè)文化的培育。
速度文化的培育主要從以下三個方面著手：一是致力于快速發(fā)現(xiàn)最終的客戶；二是革新傳統(tǒng)企業(yè)管理架構(gòu)，提高企業(yè)運作靈敏性；三是努力營造重視速度和效率的企業(yè)文化氛圍。
創(chuàng)新文化的培育主要從以下三個方面著手：一是樹立全新的成敗觀，從觀念上保護(hù)創(chuàng)新；二是制定鼓勵創(chuàng)新的政策，從制度上促進(jìn)創(chuàng)新；三是加大創(chuàng)新的投入，從物質(zhì)上保證創(chuàng)新。
團(tuán)隊文化的培育主要從以下三個方面著手：一是培育團(tuán)隊的信任度；二是培育顧客至上的價值觀；三是要培育高度協(xié)作的團(tuán)隊精神。
學(xué)習(xí)文化的培育主要從以下五個方面著手：一是要讓員工不斷超越自我；二是改善心智模式；三是塑造共同愿景；四是組織團(tuán)體學(xué)習(xí)；五是要求員工注重系統(tǒng)思考。
六、傳統(tǒng)零售商電子商務(wù)平臺的構(gòu)建與管理
電子商務(wù)平臺是傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的基本載體，對電子商務(wù)的發(fā)展成效有著十分重要的影響。
1。電子商務(wù)平臺的構(gòu)建模式
沃爾瑪作為規(guī)模龐大、實力雄厚的超級零售商，它主要是依靠自身的力量進(jìn)行電子商務(wù)平臺的建設(shè)。對我國面廣量大的中小型傳統(tǒng)零售商而言，這并不是最佳的選擇，實際上有不少現(xiàn)成的資源可以利用�？傮w而言，傳統(tǒng)零售商可以選擇以下兩種方式建立起屬于自己的電子商務(wù)平臺。
（1）第三方平臺模式
對規(guī)模比較小、實力比較弱、數(shù)量又占絕大多數(shù)的中小零售企業(yè)而言，選擇第三方的電子商務(wù)平臺不失為一種簡單高效的方式。目前，國內(nèi)以“淘寶”為代表的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺為廣大中小企業(yè)和個人開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)提供了高效和便捷的通道，這類平臺具有客戶集中、功能全面、管理規(guī)范、費用低廉以及配套服務(wù)完善等特點，是中小零售商建立電子商務(wù)平臺的首選。一般來說，中小零售商可以免費或者進(jìn)行一些少量的投入即可在這些平臺開通業(yè)務(wù)，并把自己所出售的各類商品移植到相應(yīng)的平臺即可開展正常營業(yè)。
當(dāng)然，第三方平臺模式的缺點也很明顯，一是新開張者由于信用層級較低，不易取得客戶的認(rèn)可；二是同類商品的價格競爭十分激烈，會侵蝕零售商的利潤；三是有一些從事假冒偽劣商品交易的賣家混跡其中，對大量正當(dāng)商家的利益構(gòu)成損害。
由于利用第三方平臺構(gòu)建電子商務(wù)平臺投入小、實施難度低、見效相對較快，因而非常適合作為傳統(tǒng)零售商發(fā)展電子商務(wù)的第一著棋。
�。�2）自建平臺模式
對有實力和條件的傳統(tǒng)零售商而言，構(gòu)建屬于自己的電子商務(wù)平臺是一種必然的選擇。自建平臺具有個性化強(qiáng)、目標(biāo)客戶集聚、專用化程度高、易于管理和控制等特點，對客戶數(shù)量大、分布范圍廣的零售商而言，能夠更有效地滿足業(yè)務(wù)需求。
當(dāng)然，自建平臺由于要獨立搭建一個相對完整的交易體系，無論在資金投入，還是在技術(shù)保障和人力資源支撐等方面都提出了更高的要求，相關(guān)企業(yè)在條件不成熟的情況下不要盲目跟風(fēng)，以免造成不必要的損失。
2。電子商務(wù)渠道與實體渠道的整合策略
對傳統(tǒng)零售商而言，在推進(jìn)電子商務(wù)的過程中，常常會遇到如何平衡電子商務(wù)渠道和實體渠道的關(guān)系問題，能否對這一問題有準(zhǔn)確的把握，對傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的成敗起到了關(guān)鍵性的作用。要把握好這一點，應(yīng)重點考慮以下幾個方面的策略。
�。�1）業(yè)務(wù)部門的設(shè)置策略
不少零售商在開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時常常會考慮是否需要設(shè)置單獨的電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門的問題，因為這方面的決定會牽涉到人力資源的安排和其他資源力量的調(diào)配等問題，必須審慎考慮、周密決策。
根據(jù)筆者的觀察，在國內(nèi)外的電子商務(wù)實踐中，那些建立起與原有的實體業(yè)務(wù)相獨立的部門進(jìn)行單獨業(yè)務(wù)運作的模式并不是很有效，比如有些銀行機(jī)構(gòu)成立了專門的電子銀行部，與實體的銀行機(jī)構(gòu)獨立出來，但這樣的經(jīng)營效果并不理想。零售業(yè)的情況基本相似，如果通過組建獨立的電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行運作一般很難取得滿意的成效。所以，對大量中小型零售商而言，在開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時，不必設(shè)置獨立的部門，而是在原有的實體銷售部門中安排相關(guān)的人員來負(fù)責(zé)相關(guān)的網(wǎng)上業(yè)務(wù)，同時要讓他們能做到網(wǎng)上與網(wǎng)下的兼顧，并能帶動那些不熟悉網(wǎng)上經(jīng)營業(yè)務(wù)的員工盡快掌握相應(yīng)的技能，培養(yǎng)出越來越多的多面手員工，以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
從本質(zhì)上來看，無論是在網(wǎng)上還是在網(wǎng)下開展業(yè)務(wù)，兩者沒有實質(zhì)性的區(qū)別，都是為了給零售企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。所以在開展具體業(yè)務(wù)時，不要把兩者的聯(lián)系人為地割裂開來，而應(yīng)讓兩者互補(bǔ)，取得相得益彰的效果。為了更好地實現(xiàn)電子商務(wù)渠道和實體渠道的融合，零售企業(yè)還應(yīng)注意，就是在電子商務(wù)平臺建設(shè)完成后要盡快移交給有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)運行和管理，而不能僅僅安排一些擅長于計算機(jī)操作的人員去“把守”，否則會讓客戶因得不到專業(yè)和貼心的服務(wù)而離去。
�。�2）定價策略
有了實體店和電子商務(wù)平臺兩個不同的渠道以后，如何進(jìn)行科學(xué)的定價又成了一個需要深入研究的現(xiàn)實問題。一般來說，在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)由于減少了人力、場地等方面的開支費用，在成本方面會有比較明顯的優(yōu)勢，因而適當(dāng)?shù)夭扇 白尷诿瘛钡亩▋r政策是必要的，這也是廣大網(wǎng)絡(luò)客戶所普遍期待的。有鑒于此，零售商在制訂網(wǎng)上銷售的商品和服務(wù)的定價時應(yīng)考慮堅持“最高不超過實體通路的定價”的原則，這也是積極引導(dǎo)客戶從實體渠道向電子商務(wù)渠道轉(zhuǎn)移的有效措施。從銀行業(yè)的實際應(yīng)用情況來看，以不高于柜臺服務(wù)的收費提供網(wǎng)上金融服務(wù)，既能吸引更多的客戶采用網(wǎng)上金融業(yè)務(wù)，又能有效地降低銀行經(jīng)營的成本，達(dá)到“雙贏”的效果。這方面的經(jīng)驗同樣值得零售業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。需要說明的是，網(wǎng)上銷售的價格制定應(yīng)該由銷售業(yè)務(wù)部門來統(tǒng)一管理，并根據(jù)銷售情況以及市場的變化而靈活調(diào)整，而不應(yīng)將商務(wù)活動歸口到技術(shù)部門去。
�。�3）客戶管理策略
在市場競爭日趨激烈的今天，如何對客戶進(jìn)行科學(xué)有效的管理將會對企業(yè)的經(jīng)營效果產(chǎn)生直接的影響。電子商務(wù)的應(yīng)用將會給零售商更好地管理客戶帶來極大的方便，也將使商家和客戶之間的關(guān)系進(jìn)入到一個全新的階段。
從現(xiàn)有的發(fā)展經(jīng)驗來看，對客戶的管理主要采用的是分類分級的方法，對不同等級的客戶采取不同的銷售政
策，以更好地調(diào)動客戶參與交易的積極性和主動性。差別化的銷售政策主要是針對客戶對商家的貢獻(xiàn)大小給予實際的優(yōu)惠和獎勵，使雙方在彼此的業(yè)務(wù)往來中共同受益。
國內(nèi)外的實踐證明，區(qū)分客戶等級的基本辦法是采用積分制管理�？茖W(xué)的積分晉級和獎勵制度是吸引和保留客戶，與客戶建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的重要法寶，必須對此進(jìn)行認(rèn)真研究，以期取得理想的成效。
七、結(jié)語
對傳統(tǒng)零售商而言，盡早進(jìn)行電子商務(wù)的部署對贏得網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的主動權(quán)、更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有著十分重要的意義。沃爾瑪在這方面已作出了積極有效的探索，為我們提供了可資借鑒的方法和思路，我國的傳統(tǒng)零售商應(yīng)在沃爾瑪取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽的行動，爭取能在比較短的時間內(nèi)全面開創(chuàng)傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的新局面。
可以預(yù)期，傳統(tǒng)零售商在推進(jìn)電子商務(wù)的過程中不僅會遇到各種問題和困難，而且還會遭遇企業(yè)文化以及舊有體制等各個方面的沖突。這是不可避免的，也是必須勇敢面對的。我們的零售企業(yè)只有不畏艱險、銳意進(jìn)取，才能跨越障礙、贏得未來。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)大潮奔涌向前的今天，中國的零售企業(yè)除了跟上潮流、奮勇搏擊之外，已經(jīng)別無選擇。
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