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公立醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)容和措施論文
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摘要：
隨著全球化經(jīng)濟(jì)和市場信息化技術(shù)的發(fā)展，各行各業(yè)的財務(wù)管理模式都進(jìn)入了新的階段，為了深化自身的改革，同時保證和醫(yī)療保障服務(wù)形成一體化的工作模式，公立醫(yī)院也開始實(shí)施財務(wù)的精細(xì)化管理。當(dāng)前公立醫(yī)院經(jīng)營管理的外部環(huán)境產(chǎn)生變化，在這個前提下需要實(shí)施更加細(xì)化的管理模式，在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化財務(wù)的精細(xì)化管理模式，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，重視曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題內(nèi)容，達(dá)成公立醫(yī)院高品質(zhì)的財務(wù)管理發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
公立醫(yī)院；財務(wù)管理精細(xì)化；實(shí)踐；
引言：
新醫(yī)改推進(jìn)了當(dāng)前公立醫(yī)院的發(fā)展，使得公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營模式都產(chǎn)生了巨大的變化，在當(dāng)前的競爭環(huán)境中民營性質(zhì)的醫(yī)院競爭性更為突出，公立醫(yī)院還秉持著傳統(tǒng)的管理模式，因此在工作時面臨著一系列的問題，為了保障公立醫(yī)院的財務(wù)管理模式可以正向、積極地發(fā)展，需要改革傳統(tǒng)模式，采用精細(xì)化財務(wù)管理的模式提升財務(wù)管理的質(zhì)量以及效率，能夠更好地投入到醫(yī)療行業(yè)的競爭之中。
一、財務(wù)精細(xì)化管理的意義以及主要內(nèi)容
(一)預(yù)算的財務(wù)管理精細(xì)化
首先，要加強(qiáng)財務(wù)目標(biāo)管控，突出管理的導(dǎo)向性。預(yù)算的管理中目標(biāo)的管控主要是以醫(yī)院未來的發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向?qū)嵤┌l(fā)展的，由此推進(jìn)公立醫(yī)院整體的預(yù)算精細(xì)化管理。醫(yī)院要明確自身發(fā)展目標(biāo)，在制定階段時要以目標(biāo)為基礎(chǔ)，充分考慮成本投入與當(dāng)前公立醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模之間的關(guān)系，對醫(yī)院的效益進(jìn)行評估，做好前瞻性的預(yù)算，各個部門依照不同的職能、權(quán)限控制好自身的各項細(xì)分預(yù)算指標(biāo)[1]。
其次，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)實(shí)施以層級為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算推進(jìn)，促使整個醫(yī)院各個科室的收支情況都納入醫(yī)院的統(tǒng)籌管理之中，實(shí)行全面預(yù)算的統(tǒng)籌規(guī)劃流程，實(shí)施財務(wù)的規(guī)范化管理，完善預(yù)算管理過程中的各項流程，保障后續(xù)管理的長期目標(biāo)以及年度經(jīng)營目標(biāo)能夠達(dá)成，實(shí)現(xiàn)月度、季度、年度預(yù)算的有效融合，最終達(dá)成以效益確認(rèn)最終決策制度變更的機(jī)制，為醫(yī)院的高效發(fā)展提供強(qiáng)有力的動能。
最后，針對預(yù)算管理要加強(qiáng)過程的管控工作，精細(xì)化的預(yù)算管理可以采用滾動預(yù)算的模式，在過程管理中加強(qiáng)管控力度，推進(jìn)公立醫(yī)院預(yù)算的有序發(fā)展，注重財務(wù)收益與實(shí)際業(yè)務(wù)之間的融合，保障財務(wù)管理目標(biāo)獲取有效的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的動態(tài)化管理。
(二)成本的財務(wù)管理精細(xì)化
新醫(yī)改的實(shí)施方案中對于財務(wù)管理最重要的是要求加強(qiáng)公立醫(yī)院的成本核算以及控制，提升科學(xué)考評的服務(wù)效率，以此為基礎(chǔ)強(qiáng)化了成本的全面管理，針對成本所需要管理的目標(biāo)、成本核算的主要對象、成分在各個階段的分?jǐn)偭鞒�、成本包含范圍以及成本的分析、控制進(jìn)行了全面規(guī)定，以此推進(jìn)當(dāng)前公立醫(yī)院的成本精細(xì)化管理工作。
首先，成本管理要保障核算對象是多元化的，由此就能實(shí)現(xiàn)信息的全面收集。傳統(tǒng)的成本核算管理主要是在醫(yī)院總體成本以及科室成本層面達(dá)成的，精細(xì)化的成本管理模式要求針對醫(yī)院各個科室進(jìn)行全方位核算。一方面，醫(yī)療中的各項成本投入都需要依照物價部門估算的價值以一定項目表進(jìn)行參考，針對醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行一定的補(bǔ)償。另一方面，可以將成本信息進(jìn)行病種核算，以此實(shí)現(xiàn)各個類目的詳細(xì)劃分。
其次，要切實(shí)實(shí)施科學(xué)化的分?jǐn)偣芾�，保證財務(wù)數(shù)據(jù)自身的可靠性。依照新醫(yī)改針對財務(wù)管理的要求，各個科室成本都存在一定的相關(guān)性，要根據(jù)成本投入的內(nèi)容進(jìn)行逐級的分布轉(zhuǎn)結(jié)，以此進(jìn)行分?jǐn)偣ぷ鞯膬?yōu)化，最終將成本投入轉(zhuǎn)移到臨床科室之中，以收益歸屬為主執(zhí)行分?jǐn)傊贫�，由各個科室按照一定比例分?jǐn)傋陨砗馁M(fèi)的成本支出，醫(yī)院要針對當(dāng)前成本的選擇以及分?jǐn)傄筮M(jìn)行優(yōu)化配置，保障在每個會計期間內(nèi)采用的分?jǐn)偰Ｊ骄哂幸恢滦栽瓌t[2]。
最后，要針對成本投入進(jìn)行深化分析，保障管理能夠提升公立醫(yī)院的效益。成本的核算最終的要求是對于財務(wù)管理精細(xì)化有著更強(qiáng)力的推進(jìn)作用，能夠?qū)⒇攧?wù)問題直觀地反映在報表上，針對財務(wù)報表的核算機(jī)制和情況能夠形成良好的內(nèi)部循環(huán)，圍繞當(dāng)前醫(yī)院的財務(wù)管理工作權(quán)衡利弊，從而實(shí)現(xiàn)多角度的財務(wù)發(fā)展分析，優(yōu)化醫(yī)院的財務(wù)管理模式，保障醫(yī)院收入的提升，有效控制不必要的支出和成本投入。
(三)績效的財務(wù)管理精細(xì)化
首先，實(shí)施績效考核的指標(biāo)需要更加多元化，當(dāng)前公立醫(yī)院需要進(jìn)一步深化績效考核方案，有效推進(jìn)醫(yī)院的正向發(fā)展，以醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，運(yùn)行環(huán)境中需要哪方面的技能、管理就進(jìn)行什么樣的考核，加強(qiáng)考核自身的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績效分配的導(dǎo)向性，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員和員工實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院運(yùn)營優(yōu)化的目標(biāo)。
其次，要科學(xué)化地分配績效的權(quán)重，在績效考核過程中要以考核給予員工一定壓力，但是要以后續(xù)的分配模式形成推進(jìn)力，將兩者有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的強(qiáng)化效果。當(dāng)前績效考核實(shí)施的制度一般都是以醫(yī)院和科室進(jìn)行的兩級負(fù)責(zé)制，其中績效強(qiáng)調(diào)的是工作完成的質(zhì)量、效率以及最終獲取的效益，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)個人的績效平衡，在保障醫(yī)療質(zhì)量以及安全治療的前提下加大效率以及效率在績效中所占據(jù)的比例，同時推動定期考核的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)節(jié)約有獎的經(jīng)營機(jī)制[3]。
最后，在實(shí)施績效考核過程中要以靈活為主，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院快速發(fā)展，同時保持績效管理的靈活性，獲得與時俱進(jìn)的管理模式，優(yōu)化分配制度以及核算體系，強(qiáng)化公立醫(yī)院的服務(wù)理念，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員之間、醫(yī)護(hù)人員與患者之間的有效溝通，協(xié)調(diào)各項矛盾，解決醫(yī)療過程中存在的實(shí)際問題。
二、實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的主要措施
(一)設(shè)立財務(wù)精細(xì)化管理的專門辦公地點(diǎn)
要開展精細(xì)化的財務(wù)管理的基礎(chǔ)是要將精細(xì)化管理系統(tǒng)化，因此需要專設(shè)財務(wù)精細(xì)化管理的辦公地點(diǎn)，成立的機(jī)構(gòu)要獨(dú)立于各個科室以及部門之外，進(jìn)行統(tǒng)籌化管理，對各個科室與部門的財務(wù)情況、支出詳細(xì)核算、虧損以及收益情況進(jìn)行有效統(tǒng)計，保障績效能夠依照工作內(nèi)容和成效進(jìn)行分配，推進(jìn)公立醫(yī)院整體形成強(qiáng)化的激勵制度，從而有效激發(fā)員工自身對工作的主動性和積極性，為病患提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)[4]。
(二)針對醫(yī)保管理建立專門辦公室
當(dāng)前公立醫(yī)院在進(jìn)行最終結(jié)算時，大部分都會依賴醫(yī)保進(jìn)行最終結(jié)算，為此國家需要考慮錄到機(jī)制的變化與改善，尤其是針對城鎮(zhèn)居民以及一部分農(nóng)村有相應(yīng)醫(yī)療補(bǔ)償?shù)臓顩r，為此需要設(shè)立專門進(jìn)行醫(yī)保事宜管理的辦公室。
財務(wù)精細(xì)化管理中增加醫(yī)保管理的最終目的是細(xì)化職責(zé)，推進(jìn)醫(yī)療保障制度的落實(shí)，將患者作為財務(wù)管理行為中的主體，能夠保證醫(yī)保資金進(jìn)入醫(yī)院收入的最終核算范疇，從而提升醫(yī)保核算業(yè)務(wù)對公立醫(yī)院發(fā)展的推動力[5]。
(三)針對固定資產(chǎn)實(shí)施財務(wù)精細(xì)化管理
在公立醫(yī)院中，固定資產(chǎn)也占據(jù)了相當(dāng)大的比例，是發(fā)展醫(yī)院自身的基礎(chǔ)，醫(yī)院擁有的收入大部分也是要依賴專業(yè)的醫(yī)療設(shè)備而獲取的。因此，要加強(qiáng)公立醫(yī)院的財務(wù)精細(xì)化管理就需要針對固定資產(chǎn)進(jìn)行精細(xì)化管理。
一方面，要針對公立醫(yī)院中的各項固定資產(chǎn)進(jìn)行高效盤點(diǎn)，由財務(wù)人員、設(shè)備科人員、總務(wù)科人員協(xié)同合作進(jìn)行盤點(diǎn)、登記與核對，要對不同類別、規(guī)模以及型號的固定資產(chǎn)進(jìn)行收集歸檔，如果發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)轉(zhuǎn)移或者已經(jīng)報廢的固定資產(chǎn)也要及時審批并最終注銷。
另一方面，要建立固定資產(chǎn)的信息化管理系統(tǒng)，由于信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，可以對于當(dāng)前固定資產(chǎn)的購置、轉(zhuǎn)移以及最終報廢進(jìn)行有效激勵，確保各個部門之間都能夠進(jìn)行有效的固定資產(chǎn)核查工作，高效安排醫(yī)療設(shè)施或者醫(yī)療設(shè)備定期的維護(hù)、檢修工作。
(四)建立完善的信息化財務(wù)管理系統(tǒng)
要在公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理，需要建立完善的信息化記錄、存儲、核查的信息管理體系，保障財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，提升財務(wù)管理的效率以及最終核算質(zhì)量，引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，優(yōu)化硬件配置，實(shí)現(xiàn)信息化管理，聘用專業(yè)人才針對患者尋求治療過程中繳費(fèi)效率的提升，尤其是在醫(yī)療流程之中的醫(yī)療服務(wù)、行政組織以及后勤保障三個關(guān)鍵性的財務(wù)管理重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程體系，優(yōu)化各個模塊的銜接，實(shí)現(xiàn)一卡通服務(wù)，提升醫(yī)院診療服務(wù)實(shí)施的效率，節(jié)約患者的就診時間[6]。
結(jié)語：
精細(xì)化管理在當(dāng)前的企業(yè)競爭機(jī)制中是屬于較為先進(jìn)的管理理念，這種觀念能夠根據(jù)企業(yè)自身的要求落實(shí)各個部門的各項責(zé)任，促使每個職工能夠獲知自己的權(quán)限和責(zé)任范疇，在企業(yè)經(jīng)營過程中能夠形成更加全面化的管理，推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化的價值，保障企業(yè)競爭力不斷提升。
參考文獻(xiàn)：
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