淺談財務管理模式的選擇以同力水泥為例論文
一、集團財務管理方式的類型
(一)財務分散
財務分散是集團企業(yè)最早自然形成的一種財務管理方式，隨著集團企業(yè)的擴大，在各個企業(yè)，各個層級設立齊全的財務機構(gòu)，核算各項業(yè)務，分別出具報告，集團收集各下屬企業(yè)的會計信息，編制各種報表。其弊端是會計核算口徑不盡統(tǒng)一，會計機構(gòu)臃腫，效率低下，管理成本上升。
(二)財務集中
財務集中是為了克服財務分散的弊端而建立起來的一種管理模式，它統(tǒng)一了會計核算口徑和控制環(huán)境，建立了普通的系統(tǒng)來支持財務活動，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還通過調(diào)劑資金，節(jié)約了財務費用，強化了企業(yè)資本經(jīng)營意識，有利于企業(yè)制定可靠的戰(zhàn)略目標，但其機構(gòu)仍不夠精簡，效率仍然不高。并且由于脫離了經(jīng)營活動，對企業(yè)的需求了解不多。
(三)財務共享中心
財務共享中心是將企業(yè)各個業(yè)務部門中相同、重復的財務操作流程集中處理，降低運營成本，提高運營的效率和效果，從而達到提升企業(yè)價值的目標。具有專業(yè)性、規(guī)模經(jīng)濟、統(tǒng)一性、技術性等特點。該財務管理方式基于以下理論：
一是專業(yè)化分工。通過讓會計專門重復從事某項業(yè)務，提升熟練度，提升工作效率。
二是流程再造。在財務共享中心建設過程中，通過流程梳理和再造，提升財務服務水平。
三是標準化理論。共享中心要將業(yè)務處理流程、要求規(guī)范化、標準化。
四是扁平化結(jié)構(gòu)。共享中心建成后，不再需要逐級建立龐大的財務機構(gòu)，壓縮管理層級，提升服務的效率、水平。
五是規(guī)模經(jīng)濟理論。通過專業(yè)化分工，會計在自己職責范圍內(nèi)更加熟練，能夠處理更多公司業(yè)務，達到規(guī)模效益。
財務共享中心顛覆了傳統(tǒng)的財務管理模式，建立了類似流水線式的作業(yè)方式，借助精細化的專業(yè)分工、標準化的流程和強大的信息系統(tǒng)，以服務定位來從事財務工作，其服務的客戶越多，規(guī)模經(jīng)濟效益越突出，也越有生命力。
(四)財務外包
財務外包有兩種，一種是沒有建立共享中心的外包，其實質(zhì)是一種財務集中，只是集中于外部而已。另一種是建立在共享中心之上的外包。理論界和實務界已經(jīng)證明，財務共享中心是財務管理模式發(fā)展的趨勢，是優(yōu)于財務分散、財務集中的。因此，本文主要從財務共享中心和建立在財務共享中心之上的財務外包來進行研究探討。
二、建設財務共享中心的前提條件
(一)流程再造
流程再造是建設共享中心的一個重要因素，分為總體層面和操作層面兩個層次。總體層面涉及公司各項業(yè)務處理流程，是跨部門、跨崗位的;而操作層面是針對各個崗位的操作手冊，用來規(guī)范各崗位的業(yè)務。
同力水泥豫西運營區(qū)財務共享多次組織豫西區(qū)控股企業(yè)人員一起開展了以業(yè)務內(nèi)容為單元、以具體操作步驟為核心的業(yè)務流程梳理工作，查找業(yè)務處理的相同之處與差異之處。針對差異方面，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點，選擇最優(yōu)的處理方法進行保留，若現(xiàn)有的處理方法不再適合共享模式，重新探討新的處理方法。目前，相關的業(yè)務流程已經(jīng)梳理完畢，財務共享工作正朝著設定的目標前進。
(二)信息系統(tǒng)建設
共享中心建設離不開強大的信息系統(tǒng)支持，包括ERP系統(tǒng)、財務軟件、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、電子商務系統(tǒng)等。同力水泥目前已經(jīng)上線了ERP系統(tǒng)、財務軟件，要實現(xiàn)財務共享需要新增加影像掃描系統(tǒng)，銀企直聯(lián)、電子商務系統(tǒng)等軟件，同時還要完善現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、財務軟件等，打通各個信息系統(tǒng)之間的壁壘，實現(xiàn)互聯(lián)互通。
(三)制度規(guī)范統(tǒng)一
共享中心的建設運營需建立完善的制度規(guī)范約束，涉及目標管理、財務管理、人員管理、質(zhì)量管理、薪酬考核、服務管理等方面。同力水泥目前會計核算原則、薪酬管理制度、人員管理制度等方面基本實現(xiàn)統(tǒng)一，但具體業(yè)務方面仍存在差異，需要集中系統(tǒng)內(nèi)對各控股企業(yè)情況比較熟悉的人員對各類制度進行詳細梳理，重新制定規(guī)范的、統(tǒng)一的管理制度，為實施共享奠定基礎。
三、同力水泥共享中心建設的必要性
(一)從行業(yè)角度分析
從當前水泥行業(yè)情況來看，兼并重組是發(fā)展趨勢，而財務共享中心有助于推動兼并重組。
《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中提出：“堅持總量控制，嚴格控制水泥工業(yè)產(chǎn)能過快增長，把調(diào)整水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)放在更加突出位置，加快推進聯(lián)合重組，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能、堅持協(xié)調(diào)發(fā)展。注重發(fā)展速度與質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，與資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)合理布局，進一步提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進有序發(fā)展，到2015年，前10家企業(yè)生產(chǎn)集中度達到35%以上”�！秶鴦赵宏P于化解產(chǎn)能嚴重過剩矛盾的指導意見》國發(fā)[2013]41號，也提出要通過企業(yè)兼并重組，化解產(chǎn)能過剩矛盾。
從當前水泥行業(yè)形勢及這兩個文件可以看出，當前產(chǎn)能嚴重過剩，兼并重組是重點，財務作為兼并重組及重組后的一項重要管理工作發(fā)揮著重要作用。建設共享中心可以將重組后新加入的企業(yè)納入共享中心管理，實現(xiàn)核算統(tǒng)一，加強對新兼并企業(yè)的監(jiān)管，通過與系統(tǒng)內(nèi)先進企業(yè)對比，提升管理水平，有助于加快兼并重組工作，提高兼并重組后的效益提升。
(二)從同力水泥自身分析
1.財務管理模式
目前，同力水泥設豫龍運營區(qū)、豫西運營區(qū)和豫北運營區(qū)三大運營區(qū)，承擔各區(qū)域內(nèi)的市場營銷、大宗物質(zhì)采購等業(yè)務，負責同力股份利潤實現(xiàn)。
同力水泥現(xiàn)有的財務管理模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。戰(zhàn)略管理、資本經(jīng)營、資金集中管理、財務管理、投資決策管理、資本運作、年度計劃和預算管理的決策權(quán)歸屬于河南同力水泥股份有限公司。針對三大運營區(qū)分設1名財務專員負責區(qū)域財務管理。各控股子公司負責企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)務的具體核算和財務管理工作。
2.存在的問題
(1)重核算輕管理
各控股企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務需要配備財務人員，同力系統(tǒng)財務人員約50人左右，人員之間不能共用。隨著產(chǎn)業(yè)鏈延伸、經(jīng)營業(yè)務擴展、分子公司增加，對應需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務人員，會增加人員成本。現(xiàn)有財務人員大量的時間和精力被大量的、重復的、非增值作業(yè)的財務核算、財務數(shù)據(jù)整理等工作所占據(jù)，以致缺少時間和精力專注于公司核心業(yè)務領域，從事高附加值的財務活動，工作效率較低，不利于會計從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，在當前內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的情況下，很難迅速做出高效的戰(zhàn)略決策。
(2)信息共享度低
各控股企業(yè)的財務數(shù)據(jù)、財務信息相互獨立，盡管同力股份每月采用對標分析會形式將下屬控股企業(yè)主要的能耗指標、銷售指標、盈利指標進行對標，一定程度上提供了信息共享的渠道，但對于影響控股企業(yè)成本的關鍵性因素及其結(jié)構(gòu)的變化、控股企業(yè)不同品種之間的毛利情況等大量、詳細的數(shù)據(jù)信息無法實現(xiàn)共享，不利于各企業(yè)之間相互交流經(jīng)驗，提升管理水平，共同進步，共同促進同力的長久發(fā)展壯大。
(3)業(yè)務處理標準仍存在差異
在投資集團和同力股份規(guī)定的會計核算原則下，各控股企業(yè)大部分業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一，但在具體業(yè)務核算方面仍存在一定的差異，使一些數(shù)據(jù)通常缺乏可比性。此外，各企業(yè)對財務系統(tǒng)的應用程度、財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間的溝通不暢，核算人員對規(guī)則的理解的不同,也會影響財務核算的標準化。此外，同力股份依靠對各控股企業(yè)業(yè)務的把握來進一步加工匯總企業(yè)上報的數(shù)據(jù),在此過程中難免出現(xiàn)差錯和主觀判斷,財務數(shù)據(jù)的有效性大打折扣。另外,由于數(shù)據(jù)本身的缺陷導致管理層無法做出正確的決策,而這可能導致存在管理漏洞。
由于以上因素的存在，同力水泥對所屬企業(yè)的人、財、物的統(tǒng)一調(diào)度使用有助于整個同力水泥板塊在會計核算、預算管理、財務分析、決策等方面的進一步提高，而建立財務共享中心是解決上述問題的有效途徑。
四、同力水泥財務共享中心的戰(zhàn)略定位
財務共享中心的.戰(zhàn)略職能定位，是隨著共享中心發(fā)展過程逐步發(fā)展變化的，在開始階段，只作為企業(yè)內(nèi)部的一個職能部門，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元服務，經(jīng)過一段時間發(fā)展后，在內(nèi)外部環(huán)境共同作用下，財務共享中心發(fā)展為半獨立的機構(gòu)，以模擬市場機制對內(nèi)服務，最終共享中心將成為一個獨立的公司或機構(gòu)，對內(nèi)對外提供專業(yè)的服務。相應的財務共享中心組織機構(gòu)可以選擇在原有財務機構(gòu)內(nèi)部設立一個部門，也可以在企業(yè)內(nèi)單獨設立一個部門。
財務共享中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可分為以地域為中心和以業(yè)務為中心，以地域為中心又可分為全球性的和區(qū)域性的財務共享中心�；谕λ嗄壳爸饕诤幽鲜�(nèi)開展兼并重組，共享中心應以涵蓋所有業(yè)務的綜合形式進行開展。
基于上述，同力水泥的財務共享中心要將區(qū)域、各控股企業(yè)主要的財務管理職能歸集到共享中心，按照業(yè)務模塊進行集中管理，與當?shù)貥I(yè)務聯(lián)系比較緊密的統(tǒng)計等工作留在各企業(yè)，以此進行兩種財務共享模式探討。
(一)建設財務共享中心
以業(yè)務模塊進行劃分，形成集中管理。
該模式運作需要利用現(xiàn)代信息科技技術，實現(xiàn)原始單據(jù)網(wǎng)絡傳遞、審批流程網(wǎng)上辦理、財務核算流程的現(xiàn)代化、報表與分析的數(shù)據(jù)化，以實現(xiàn)集中管理，提高工作效率，將傳統(tǒng)核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變，以更好、更快、更準提供數(shù)據(jù)支撐、提供全面的分析，有更充足的時間進行管理決策。
該模式的優(yōu)點：一是可以實現(xiàn)資源共享、核算統(tǒng)一、管理統(tǒng)一，可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高工作效率，提升經(jīng)營管理水平。二是強化內(nèi)部控制和風險管理，降低風險管理成本，保障企業(yè)長久發(fā)展。三是有助于提升財務管理水平，促進財務人員由核算會計向管理會計職能轉(zhuǎn)型。四是有利于數(shù)據(jù)共享，提供多角度、多方位、更全面數(shù)據(jù)分析，有利于更快、更好地進行經(jīng)營決策。
該模式的缺點：一是對信息技術手段依賴度很高，對信息系統(tǒng)維護人員提出了更高要求。公司財務軟件、ERP系統(tǒng)等也要升級、改造，以滿足公司財務數(shù)據(jù)使用需要。二是對現(xiàn)代化辦公設備提出更高要求。三是財務人員與各控股企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營活動脫離，無法反映企業(yè)實際經(jīng)營狀況，可能無法為企業(yè)決策提供切實有效的建議。四是與控股企業(yè)當?shù)刎敹惒块T接觸脫離，增大稅收優(yōu)惠政策申請難度，增加營造良好稅務經(jīng)營環(huán)境成本。
(二)建立在財務共享中心之上的業(yè)務外包
目前投資集團也在進行建立財務共享中心的嘗試，如果投資集團建成共享中心后，可將同力水泥的財務核算工作交由集團財務共享中心管理，這可能是集團將來財務管理的發(fā)展方向。將同力水泥及其控股企業(yè)的重復性或程序性的業(yè)務，如：總賬管理、應收、應付賬款、發(fā)票對賬、稅務管理、費用報銷管理、財務報告等會計職能外包給共享中心，在同力水泥層面、控股企業(yè)保留個別對水泥經(jīng)營情況熟悉、財稅專業(yè)水平較高的財務管理人員對服務公司提供的資料進行審核、把關，進行專業(yè)分析并提出符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的意見。
該模式的優(yōu)點：一是能有效改善財務部門輔助業(yè)務對核心業(yè)務的支持作用，日常繁雜業(yè)務的外包，使管理層更有效制定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，提高運營效率。二是能增強企業(yè)的持續(xù)競爭力，通過共享專業(yè)財務信息應用平臺，降低資本性支出的同時減少了人員雇傭成本，內(nèi)部財務人員也有機會學習到專業(yè)機構(gòu)的相關技能，提高整體財務管理水平。三是一定程度上可以規(guī)避源自企業(yè)內(nèi)部的財務操作風險，依托規(guī)范化、標準化的流程，有效遏制了企業(yè)財務存在的不透明情況。四是財務外包將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀�，增強了企業(yè)經(jīng)營成本的靈活性，有利于增加參與市場競爭的應變能力。五是可以利用大數(shù)據(jù)庫，提供同力水泥與行業(yè)其他先進企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)比較分析，以便于更加全面了解企業(yè)當前面臨的優(yōu)劣勢，利于做出高質(zhì)量的經(jīng)營決策。六是有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)做強、做大，增加股東財富。
該模式的缺點：一是外包專業(yè)機構(gòu)選擇的風險。包括專業(yè)機構(gòu)的信用風險、專業(yè)水平、服務水平的高低。二是財務外包在我國處于興起階段，缺少統(tǒng)一的監(jiān)管方式，相關法律法規(guī)不健全。三是財務信息被泄露的風險較高。四是各項數(shù)據(jù)傳遞、各類檔案管理安全性要求較高。五是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際、當?shù)刎敹惒块T接觸相脫離。
五、財務共享中心建設中需注意的問題
(一)人員方面
財務共享中心成立后，直接影響人員的需求量。隨著業(yè)務流程的統(tǒng)一、業(yè)務標準化與程序化，需要的人員數(shù)量將大大減少，原有財務人員面臨失業(yè)及重新安置問題。而留下來的人員也會面臨職業(yè)發(fā)展問題及整個財務隊伍穩(wěn)定性問題，因為財務共享中心的業(yè)務大多是程序化的、重復的和大量的簡單業(yè)務操作，工作性質(zhì)枯燥，機械勞動過多。人員每天忙于應付大量的重復性的工作，沒有時間和精力能靜下心來思考所面對的這些數(shù)字背后的故事，及怎么去提高自己所記錄和計算的這些賬務和報告的質(zhì)量。沒有機會去了解所負責業(yè)務的經(jīng)濟實質(zhì)，不能讓數(shù)字和實際結(jié)合起來。在共享中心每一個崗位就像流水線上的操作員，除了簡單重復的作業(yè)，很少有機會接觸其他更進一步的財務職能，不利人員的職業(yè)發(fā)展，人員流失就很大，影響工作效率，影響共享中心的運作。
(二)信息系統(tǒng)方面
財務共享中心的實現(xiàn)及實施效果依賴于龐大的信息系統(tǒng)支撐。這些系統(tǒng)的設計以及與業(yè)務系統(tǒng)的集成關系著財務共享中心的運作效率和運營效果,也關系著財務共享中心的業(yè)務流程是否能得到系統(tǒng)的有效支撐。目前同力水泥已有OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、金蝶系統(tǒng)及資金管理平臺系統(tǒng)，但各控股企業(yè)對信息系統(tǒng)開發(fā)、使用程度參差不齊，有些系統(tǒng)的功能還不夠完善，這些各自分離的自動化信息孤島在集成時可能會發(fā)生很多接口上的困難。此外，為保證信息系統(tǒng)順暢運行，保證工作效率，也為了保證整體共享系統(tǒng)的安全性，避免因一點小小的問題導致整個系統(tǒng)癱瘓帶來的重大損失，對信息系統(tǒng)維護人員提出了更高要求。
(三)流程管理方面
實施財務共享中心后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、標準化了,這也是財務共享中心提升時效的一個重要因素。因此,財務共享中心的流程設計就顯得非常重要。同力水泥各控股企業(yè)都有一定的自主權(quán),即使相同的業(yè)務也很可能是不同的業(yè)務流程,而財務共享中心實施中的一項不可缺少的工作就是流程梳理及優(yōu)化,使得優(yōu)化后的流程一方面滿足各控股企業(yè)業(yè)務需要,另一方面要高效,盡量標準化。流程的合理性直接影響了財務共享中心的運作效率與效果,是財務共享中心成功運營的重要因素。如果設計不合理,可能為財務共享中心的運營帶來極大的阻力,工作效率低下,流程冗余,成本耗費大,甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等,要完成這項工作并非易事,不僅需要一支有經(jīng)驗的團隊，還需要投入大量的人、財、物等資源。
(四)業(yè)務接觸方面
由于把財務處理集中在一起，與各控股企業(yè)的業(yè)務部門分離，財務人員不再與公司的業(yè)務人員有直接接觸的機會。財務人員每天面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，由于缺乏業(yè)務內(nèi)容的了解，財務核算人員提供的這些數(shù)字往往無法確切和清晰地表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師由于沒有實際業(yè)務內(nèi)容知識的了解和支撐，對于數(shù)字的敏感度下降，導致無法將銷售、生產(chǎn)等業(yè)績的感性情況精準地表達出來。
(五)稅務風險管理方面
一方面財務人員不再直接接觸各控股企業(yè)歸屬地稅務部門，對稅務風險的敏感性極大降低。同時，為了滿足稅務機關的詢問、約談等工作而疲于奔命。另一方面由于與稅務部門、財政部門的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。
特別需要指出的是，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，影響企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務組織功能和目標的實現(xiàn)。其最終確定應該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務共享服務的動機等相聯(lián)系。
綜合以上分析，結(jié)合同力水泥現(xiàn)狀和國內(nèi)集團企業(yè)財務管理模式，在“互聯(lián)網(wǎng)+”快速發(fā)展，國家信息化建設推進背景下，財務共享中心的建設比較適合財務管理發(fā)展趨勢。相信隨著信息技術的進步，大數(shù)據(jù)時代的到來，集中化管理的程度將越來越高，企業(yè)將隨時、隨地做好高效益、高質(zhì)量的財務決策。實施財務共享是一項重大而有意義的變革，是當前推進管理會計工作的重要組成部分，需要以堅定的信念來實施推進，順應企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。
【淺談財務管理模式的選擇以同力水泥為例論文】相關文章：