中國(guó)二重集團(tuán)公司建立企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理新體制的探索

畢業(yè)論文

1997年以前，第2重機(jī)廠雖然組建了集團(tuán)公司，但仍然沿用了工廠制的企業(yè)管理模式，沒(méi)有從根本上解決企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)變制。1997年以后，2重確立以“精主興輔、經(jīng)營(yíng)多元、重輕結(jié)合、綜合”的改制戰(zhàn)略方針。我們先分離生產(chǎn)輔助部門(mén)，使其面向市場(chǎng)，通過(guò)挖潛和盤(pán)活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)輔助生產(chǎn)職能產(chǎn)業(yè)化，成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體；分離企業(yè)辦職能，引入市場(chǎng)機(jī)制，使其面向社會(huì)，為社會(huì)服務(wù)。其次將部分優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行功能整合，實(shí)施“借殼”上市；同時(shí)組建承擔(dān)資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的2重集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱2重集團(tuán)），最終實(shí)現(xiàn)股份制改造并上市。通過(guò)兩年多的深化改革。2重集團(tuán)已擁有20個(gè)全資、控股、參股子公司，初步形成以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司關(guān)系。為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)母子公司管理模式，2重集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)在完善集團(tuán)功能，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，規(guī)范母子公司權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，建立完善新體制下的財(cái)務(wù)管理機(jī)制中做了以下嘗試，取得了初步成效。





1、建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理關(guān)系

（1）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系遵循的原則

1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，互惠互利，平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則，共同發(fā)展壯大；

2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任；

3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參


股公司、分公司（以下簡(jiǎn)稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對(duì)各公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督管理權(quán)；

4、遵守合同協(xié)議，按市場(chǎng)規(guī)則辦事，維護(hù)法人權(quán)力，按章程分配收益。

（2）建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系

集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入，集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系。

（1）集團(tuán)公司行使出資者財(cái)務(wù)管理的決策職能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部行使出資者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（2）依照《公司法》和國(guó)家有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司通過(guò)規(guī)范母子公司之間的各項(xiàng)財(cái)權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。





（3）子公司董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的決策職能，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（4）對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，政策與制度、資產(chǎn)管理、對(duì)外投資、資金籌措的統(tǒng)1，對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。

2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；

（2）各子公司之間相互提供產(chǎn)品、勞務(wù)協(xié)作等，其價(jià)格制定遵從市場(chǎng)原則，由子公司雙方協(xié)商定價(jià)，并簽訂合同或協(xié)議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)母公司辦理。

3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。

分公司不具有獨(dú)立的法人資格，是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門(mén)，以成本控制為主，內(nèi)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，其經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)財(cái)務(wù)統(tǒng)1受集團(tuán)公司控制并管理；財(cái)務(wù)上實(shí)行兩級(jí)管理、3級(jí)核算。

（3）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度突出3個(gè)結(jié)合：“激勵(lì)與約束結(jié)合”。

“結(jié)果管理與過(guò)程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營(yíng)者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的外部財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過(guò)程的考核評(píng)價(jià)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

2、發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能

（－）制訂集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法及細(xì)則

1、子公司的哪些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為（或事項(xiàng)）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施；如何確認(rèn)子公司對(duì)母公司的資本實(shí)施保值增值，是出資者制定對(duì)成員單位財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部先起草了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則），在試運(yùn)行中廣泛征求意見(jiàn)，逐步修改細(xì)化成9個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)則，通過(guò)1年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后，再修訂財(cái)務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理12個(gè)配套制度。12個(gè)配套制度是《對(duì)全資、控股子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則）》；《對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》；對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》；《對(duì)子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》；《對(duì)子公司資金管理細(xì)則》；《對(duì)子公司成本管理細(xì)則》；《對(duì)子公司價(jià)格管理細(xì)則》；《對(duì)子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表體系管理辦法》；《集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)結(jié)算辦法》。

2、各子公司依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)

公司財(cái)務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)


營(yíng)生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)，制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，約束經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)行為，形成母子公司財(cái)務(wù)配套制度體系。

（2）完善財(cái)務(wù)組織分工，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

1、為適應(yīng)公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會(huì)、董事會(huì)的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理要求，子公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師，分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師作為董事會(huì)和經(jīng)理在財(cái)務(wù)管理上的高級(jí)專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問(wèn)和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，進(jìn)入子公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部經(jīng)理）由董事會(huì)任命并報(bào)集團(tuán)公司備案；原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時(shí)子公司設(shè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)履行子公司財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師；集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員統(tǒng)1由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會(huì)計(jì)人員，形成競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。

2、在委派干公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)外，還與子公司經(jīng)理班子1起共同為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財(cái)。

（3）確定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系

1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤(rùn)總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。

2、經(jīng)營(yíng)者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)辦法，效益好上浮工資、獎(jiǎng)勵(lì)，反之則下浮。

3、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時(shí)解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問(wèn)題，完善修改財(cái)務(wù)制度體系。

4、對(duì)各經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行日常審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計(jì)結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（4）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能

財(cái)務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從國(guó)家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對(duì)公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時(shí)又有辦理集團(tuán)成員單位（集團(tuán)公司、所屬子公司等法人單位）之間的財(cái)務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過(guò)銀行）結(jié)算的功能；同時(shí)還具有對(duì)子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)1調(diào)度、加強(qiáng)資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)結(jié)算政策予以保障。

$False$

3、適應(yīng)新體制下的財(cái)務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

1、充分發(fā)揮職能作用。集團(tuán)管理水平的提高，離不開(kāi)會(huì)計(jì)由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)逐漸融為1體，如何發(fā)揮會(huì)計(jì)的職能作用，起到參與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)施適時(shí)控制和開(kāi)展活動(dòng)，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國(guó)家所有者的集團(tuán)母公司與擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營(yíng)者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策與會(huì)計(jì)，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，使他們得到經(jīng)營(yíng)者的情況和準(zhǔn)確及時(shí)的會(huì)計(jì)信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者“個(gè)人”所創(chuàng)造的價(jià)值，使會(huì)計(jì)信息不失真的關(guān)鍵所在。

3、投資主體多元化要求會(huì)計(jì)人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭(zhēng)是造成集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序混亂、會(huì)計(jì)信息失真的主要原因，同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)人員的要求也各不相同。會(huì)計(jì)人員站在不同的利益角度，所處理的會(huì)計(jì)事項(xiàng)的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的高低。

4、應(yīng)加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)。為了維護(hù)集團(tuán)公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營(yíng)行為是否符合國(guó)家法規(guī)和母公司規(guī)定，對(duì)子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門(mén)的職責(zé)作用，各行其責(zé)。具體為：

（l）監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律法規(guī)或公司章程的行為。

（2）集團(tuán)公司審計(jì)部負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支的合法性、真實(shí)性、合理性，同時(shí)接受子公司董事會(huì)委派開(kāi)展對(duì)子公司的審計(jì)。

（3）注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所負(fù)責(zé)監(jiān)督母子公司的年度會(huì)計(jì)報(bào)表的審計(jì)。

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