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論集團性公司財務(wù)管理的有效協(xié)調(diào)
對于集團性公司，如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞秸_處理好母子公司之間的關(guān)系，現(xiàn)行《公司法》、《法》等有關(guān)法規(guī)還沒有修改完善對此的明確規(guī)定；在實踐中，由于人們只看到子公司也是獨立的法人主體而不明了母公司與子公司之間在上具有從屬關(guān)系，致使兩者各自的財務(wù)管理重心不明確，嚴(yán)重影響和削弱了母公司對子公司財務(wù)管理知情權(quán)和監(jiān)督控制權(quán)作用的有效發(fā)揮。為此，筆者從公司的一般特征出發(fā)，對集團性公司的特點及其集團公司總部的財務(wù)管理重心進行一些必要的探討，以幫助集團性公司財務(wù)管理工作實踐進一步積極有效的開展。
一、集團性公司的特征
一般意義上的公司制企業(yè)（單個公司），是指按照法律規(guī)定的條件和程序設(shè)立并以營利為目的的具有法人資格的組織。它具有如下基本特征：1.公司必須是依照法律規(guī)定設(shè)立的，如果沒有按照法律規(guī)定設(shè)立公司，就不可能得到法律的承認(rèn)和保護。2.公司是以營利為目的的經(jīng)濟組織，公司通過利用其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧。3.公司必須具備企業(yè)法人資格。即具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，有必要的財產(chǎn)或者經(jīng)費，有自己的名稱和組織機構(gòu)以及場所等條件。4.公司實行權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部。明確公司股東會、董事會與經(jīng)理層之間各自的權(quán)力與職責(zé)，這是現(xiàn)化化企業(yè)制度的要求，便于激發(fā)經(jīng)營者和公司職工的積極性，同時使公司各方面的行為接受必要的監(jiān)督和制約。
集團性公司，則是指由多個法人組成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次組織、具有多種功能、一般從事多樣化經(jīng)營（與多國化經(jīng)營）的經(jīng)濟組織。由于實現(xiàn)交易內(nèi)部化以降低交易、充分發(fā)揮企業(yè)已有的有形及無形資源的潛能、提高企業(yè)整體的競爭能力與抗風(fēng)險能力和集團內(nèi)部形成多元法人主體結(jié)構(gòu)鎖定子公司的財務(wù)風(fēng)險等因素，集團性公司除了具有上述單個公司的基本特征之外，還有下列自身的特點：
一是多法人。集團性公司是由多個法人組織所組成。集團性公司本身就具備企業(yè)法人資格，而由其出資設(shè)立的若干子公司也具有企業(yè)法人資格，依法獨立承擔(dān)民事責(zé)任，從法理上來講，它們之間都是平等的。
二是具有多種聯(lián)系紐帶。集團性公司內(nèi)母子公司間主要是由持股、控股所產(chǎn)生的資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系這一紐帶相聯(lián)系，除此之外，還可以具有派生的生產(chǎn)、銷售、技術(shù)研究開發(fā)、服務(wù)等多方面的聯(lián)系紐帶，但其中資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團公司內(nèi)母子公司間的最基本的紐帶關(guān)系。
三是多層次組織。無論持股、參股是采取縱向的形式還是橫向的形式，按持股關(guān)系與比例來分，都可分為母公司、子公司和孫公司這一形式，因此它們有出資人（人）與被投資人之分、“上、下”之分、控制與被控制之分。
四是多樣化經(jīng)營。成立集團公司的目的就是為了擴大規(guī)模和業(yè)務(wù)，增強抵御風(fēng)險的能力和核心競爭力，因此往往會進行理性與相關(guān)的多樣化經(jīng)營。
五是多功能。集團性公司有必要而且有能力進行科、工、貿(mào)一體化，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，比單個公司更有能力進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
六是多國化。集團性公司由于具有綜合優(yōu)勢，所以更能融入全球化經(jīng)濟，開展跨國經(jīng)營，在條件成熟時可成為跨國集團，以提高入世后與外資企業(yè)競爭的能力。
二、集團性公司財務(wù)管理的有效協(xié)調(diào)
從集團性公司的上述特征出發(fā)，為了保證正確行使母子公司各自的職責(zé)與權(quán)限，尤其為了保證落實母公司（出資人）的利益，筆者認(rèn)為集團性公司總部在財務(wù)管理方面應(yīng)擔(dān)當(dāng)起以下重任：
�。ㄒ唬├脮嬓畔⒌莫毺刈饔脼榧瘓F總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向提供咨詢參謀意見。公司的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是企業(yè)的“大是大非”問題，是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向問題，事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長遠發(fā)展，因此必須由集團總部根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和財務(wù)會計信息，精心籌劃，統(tǒng)一考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系、資本經(jīng)營的開展、企業(yè)的塑造、職工隊伍的建設(shè)等方面，也都需要集團總部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如日本松下、美國通用和德國西門子等公司以及我國的海爾、春蘭等企業(yè)無不在實行了發(fā)展方向上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)后而取得了令人欣喜的驕人成績的。
（二）選拔任用稱職合格的財務(wù)負責(zé)人。企業(yè)經(jīng)營能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)負責(zé)人的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。作為出資人，你把資本投在那里，自己不可能親自去管理，所以必然要選拔任用合適的財務(wù)負責(zé)人去幫助你進行財務(wù)管理，以完成投資的任務(wù)和達到投資的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，稱職合格的財務(wù)負責(zé)人，必須要符合下列幾方面的要求：第一，忠誠于企業(yè)，能將自己與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益極端負責(zé)的使命感；第二，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，要具備創(chuàng)新能力和綜合能力；第三，有強烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神；第四，有知人善任、用人所長、發(fā)揮團隊精神的風(fēng)范。只有具備這幾方面素質(zhì)的人，才有資格擔(dān)當(dāng)財務(wù)負責(zé)人的重任，因此，子公司的財務(wù)負責(zé)人必須由母公司來選拔委任。
�。ㄈ┻M行科學(xué)，并以資本回報率為依據(jù)落實合理的利潤目標(biāo)。凡是長期投資決策，必須由集團總部這一投資主體作出，這是因為集團總部具有資金的統(tǒng)一調(diào)控權(quán)利與實力、具有進行戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理的專門人才與條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實踐來看，企業(yè)往往成也投資，敗也投資。為什么失敗？主要就是敗在亂投資上。同時，投資必須講回報、回報必須有責(zé)任。投資要回報，這是人所皆知的常識，問題是要確定回報數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，EVA（經(jīng)濟增加值）這一指標(biāo)在這方面比其他指標(biāo)具有更科學(xué)可取之處。備選方案（或已投資企業(yè)）的預(yù)期凈利潤能超過權(quán)益資本的機會成本，則該項投資才是值得的，反之，則該投資項目是得不償失的，需要或者予以放棄、或者采用資產(chǎn)重組的方法（如出售、出租，被兼并等）及時進行處置。投資一旦作出，就要嚴(yán)格進行事中管理，落實確定每年利潤目標(biāo)，隨時進行分析考核，根據(jù)業(yè)績優(yōu)劣對經(jīng)營者實行有效的激勵制度。
（四）制訂和完善各項財務(wù)管理制度，并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理要法治，而不能人治。也即企業(yè)的各項財務(wù)會計行為要遵守國家的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則和制度以及公司自身的各項規(guī)章制度，并且財務(wù)管理制度要不斷創(chuàng)新，不斷加以修改、完善。對各項財務(wù)管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落實執(zhí)行，因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，并不失敗于策劃，也不失敗于人的能力，而是疏于制度和計劃等方面的貫徹執(zhí)行。因此集團公司總部的財務(wù)管理一方面要重視各項按管理制度的制定與完善，另一方面更要重視檢查整個集團性公司內(nèi)各子公司對各項財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，俗話說：一步行動比一打綱領(lǐng)更重要，這充分說明了制度執(zhí)行力度的重要性。
�。ㄎ澹┘訌姮F(xiàn)金流量管理，樹立“現(xiàn)金流量至尊”的理財新觀念。實行資金的統(tǒng)一調(diào)控。在集團性公司中，由于集團總部是子公司權(quán)益資本的出資人，作為出資人，其基本的權(quán)利就是要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)與使用動態(tài)進行充分的了解（知情權(quán)）和必要的調(diào)控（監(jiān)控權(quán)）。所謂知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時有權(quán)隨時了解子公司在經(jīng)營活動方面資金流動的一切信息，然后根據(jù)這些信息進行分析與判斷，對偏離預(yù)算目標(biāo)的差異通過適當(dāng)?shù)男问郊皶r予以糾正。對資金流動的知情和監(jiān)控是財務(wù)管理的有效手段，許多和其他企業(yè)經(jīng)營不善或經(jīng)營失敗，多數(shù)是由于對子公司的資金監(jiān)控不力所造成的，如亂投資、擅自購買固定資產(chǎn)、超標(biāo)準(zhǔn)開支費用、資金使用的效益與效率低下以及一些貪腐行為等，就都是在資金失控的狀態(tài)下發(fā)生的。
當(dāng)然。統(tǒng)一調(diào)控資金，不是攤派，也不是無償平調(diào)，而是在集團公司內(nèi)部利用市場經(jīng)濟的手段，借鑒信貸資金的管理辦法，有約定期限、有經(jīng)濟代價地調(diào)度使用資金，以提高資金的綜合使用效率與效益。首先，要清理子公司已開設(shè)的銀行帳戶，除保留必要數(shù)量的帳戶留歸企業(yè)使用外，大多數(shù)帳戶當(dāng)屬清理撤銷之列，連同他們的資金一起轉(zhuǎn)入集團公司設(shè)立的“內(nèi)部結(jié)算中心”之中；其次，為“內(nèi)部結(jié)算中心”設(shè)計資金流入與流出的程序和規(guī)定，在工作上要做到正確、簡便和高效，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。最后，要與建立健全內(nèi)部控制制度相結(jié)合。內(nèi)部控制制度是為保護企業(yè)資產(chǎn)安全與完整，保證企業(yè)經(jīng)營管理政策得以有效實施，控制經(jīng)營管理風(fēng)險，防止舞弊行為發(fā)生的一項重要的監(jiān)督管理制度，也是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，資金監(jiān)控與內(nèi)部控制制度密切結(jié)合，才會收事半功倍之效。
綜上所述，在集團性公司中，總部財務(wù)管理的任務(wù)是十分繁重的，也是方向性的，因此在集團公司總部工作的財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，克盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。當(dāng)然，子公司的財務(wù)管理任務(wù)也不輕松，如：要獨立開展成本的核算、計劃、控制、預(yù)測和決策；的采購及其貨款支付；員工工資的發(fā)放；商品的銷售與貨款的收回：會計核算的組織和會計信息的生成與提供限額以下資金使用的審批；資產(chǎn)的保值與增值；財務(wù)制度具體實施細則的制訂，等等。子公司的財務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實務(wù)性的管理，它是集團性公司財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，也是整個集團公司財務(wù)管理的重要一環(huán)，因此切不可等閑視之。
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