財務(wù)管理畢業(yè)論文-成本的有效控制

[摘要]成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果是給企業(yè)帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業(yè)在成本控制中存在的問題，加強成本控制應(yīng)采取的措施。
［關(guān)建詞］成本控制 問題 措施 成本管理是指企業(yè)管理層和管理部門對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)等于乃至低于預(yù)期的成本限額目標。
成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。一個企業(yè)的成本控制系統(tǒng)包括企業(yè)組織系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎勵制度等四項基本內(nèi)容。
1.企業(yè)組織系統(tǒng)
在企業(yè)組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，并分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，并應(yīng)指定下一級的部門去完成。企業(yè)的組織架構(gòu)可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數(shù)目。組織架構(gòu)所涉及的一個主要問題是處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在一個高度集中的組織機構(gòu)中，權(quán)力集中于較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權(quán)。在一個企業(yè)中，權(quán)力也可能在一個職能領(lǐng)域內(nèi)
高度集中，而在其他職能領(lǐng)域中高度分散。一般而言，財務(wù)和人事是屬于高度集中的領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域則朝著一個分權(quán)化模式發(fā)展。
成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)的組織架構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級的子預(yù)算組成，每個子預(yù)算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務(wù)計劃。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預(yù)算和責任會計。
2.企業(yè)信息系統(tǒng)
成本控制的另一個組成部分是企業(yè)信息系統(tǒng)，也就是責任會計系統(tǒng)。責任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統(tǒng)主要包括編制責任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻�部分。
通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)等預(yù)算。這種預(yù)算主要按經(jīng)營管理的領(lǐng)域來落實企業(yè)的總體預(yù)算。為了便于控制，必須分別考查各個執(zhí)行人的業(yè)績，這就要求控制責任中心來分解預(yù)算。這項工作即是編制責任預(yù)算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應(yīng)負責的事項和應(yīng)控制的范圍。在實際業(yè)務(wù)開始之前，責任預(yù)算和其他控制標準要下達給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動。對實際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時應(yīng)按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，要擬訂適當?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以利于單獨考核各自的業(yè)績，以及報告預(yù)算的執(zhí)行情況。
在預(yù)算期末應(yīng)編制業(yè)績報告，比較預(yù)算與實際執(zhí)行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預(yù)算中未規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項，要及時向適當?shù)墓芾砑墑e報告，以便及時做出決策。
3.企業(yè)考核制度
企業(yè)考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。其主要內(nèi)容有：
①規(guī)定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。
②規(guī)定責任中心目標尺度內(nèi)涵的解釋。例如，什么是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓后的凈銷售額。作為考核標準，對其內(nèi)涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執(zhí)行時引起歧義。
③規(guī)定業(yè)績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務(wù)和產(chǎn)品使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規(guī)定具體的計算方式。
④規(guī)定采用的預(yù)算標準。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴格的預(yù)算，編制預(yù)算時使用的各種常數(shù)是多少等。
⑤規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細程度等。
4.企業(yè)獎勵制度
企業(yè)獎勵制度是維持成本控制系統(tǒng)有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響。責任中心的經(jīng)理人員往往將注意力集中在與業(yè)績評價有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績中能夠影響?yīng)剟畹牟糠�。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。
獎勵制度中應(yīng)明確規(guī)定獎勵辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績會得到什么樣的獎勵。恰當?shù)莫剟钪贫葘⒁龑�員工將自己的行為納入到企業(yè)總目標一致的軌道中去，去爭取更好的工作業(yè)績。
成本控制的基本程序包括建立成本標準、成本差異分析、業(yè)績評價與獎懲等環(huán)節(jié)。建立成本控制標準，是其中的一個重要環(huán)節(jié)，它為以后的差異分析、業(yè)績考核及糾正差異提供了良好的基礎(chǔ)。成本控制標準可以有多種選擇，比較常用的有標準成本和彈性預(yù)算。
1.標準成本
標準成本是通過精確調(diào)查、分析和技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。
在標準成本中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的浪費，因此被認為是一種“應(yīng)該成本”。標準成本體現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制成本，也可用于存貨和銷貨成本計價。
制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準，兩者相乘后得出成本標準。用量標準包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時等，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制定，吸收執(zhí)行標準的部門和員工參加。
價格標準包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等，由會計部門和其他相關(guān)部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責任部門，人力資源部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負有責任。各生產(chǎn)車間對小時制造費用率承擔責任，在制定有關(guān)價格標準時要與這些部門協(xié)商。
2.彈性預(yù)算
所謂彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。只要這些數(shù)量關(guān)系不變，彈性預(yù)算可以持續(xù)使用較長時間，不必每月重復編制。彈性預(yù)算主要用于各種間接費用預(yù)算，有些企業(yè)也可用于利潤預(yù)算。

與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍；在彈性預(yù)算中，無論實際業(yè)務(wù)量達到何種水平，都有適用的一套成本數(shù)據(jù)來發(fā)揮控制作用。同時，彈性預(yù)算是按成本的不同形態(tài)分類列示的，便于在預(yù)期結(jié)束時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(也即按實際業(yè)務(wù)量計算應(yīng)該達到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)之上。
彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出和評價、考核成本控制業(yè)績的工具。在預(yù)算期開始時，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)；在預(yù)算期結(jié)束時，可用于評價和考核實際成本。編制彈性預(yù)算的基本步驟是：選擇業(yè)務(wù)量的計算單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項分析并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式表達。
①編制彈性預(yù)算，要選用一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應(yīng)選用人工工時；制造單一產(chǎn)品或零件的部門，可以選用實物數(shù)量；制造多種產(chǎn)品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。
②彈性預(yù)算的業(yè)務(wù)量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)量變化情況而定，但一定要使實際業(yè)務(wù)量不至于超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產(chǎn)能力的70％—110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。
③彈性預(yù)算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。所謂成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，當業(yè)務(wù)量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業(yè)務(wù)量影響的成本；變動成本是隨業(yè)務(wù)量增長不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和變動成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。
④彈性預(yù)算的表達方式可以采用列表法(多水平法)和公式法兩種。采用列表法，確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區(qū)分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預(yù)算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業(yè)務(wù)量x的預(yù)算成本y。
成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預(yù)算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進度控制不嚴等問題。由于一些企業(yè)的行業(yè)特點，使得生產(chǎn)期較長，在生產(chǎn)過程中，由于“人”的主觀因素導致生產(chǎn)期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產(chǎn)品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業(yè)成本控制，必須采取以下措施：
保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)期。就一個產(chǎn)品而言，質(zhì)量、生產(chǎn)期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及生產(chǎn)期和效益，企業(yè)也會因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個產(chǎn)品的生產(chǎn)方案時，要進行科學的可行性和經(jīng)濟分析，即要首先做到對產(chǎn)品成本的預(yù)測、計劃，為以后的有效控制做好前提保障。一些企業(yè)往往只是側(cè)重于好和快，對于節(jié)約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產(chǎn)品設(shè)計，制定一套科學的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達到最佳平衡點，是實現(xiàn)產(chǎn)品成本控制的必要條件。
產(chǎn)品生產(chǎn)期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即“生產(chǎn)期價值”。對產(chǎn)品而言，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)期是生產(chǎn)管理的三大主線，生產(chǎn)期是否合理直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產(chǎn)期安排，達到最大限度地縮生產(chǎn)期，將會減少生產(chǎn)費用，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益。
依據(jù)采購成本組成內(nèi)容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。
在生產(chǎn)管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責明確，管用一體。領(lǐng)用材料后，管理人員要根據(jù)生產(chǎn)計劃用量對生產(chǎn)工人使用材料量進行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調(diào)動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。
以成本控制為主線，實現(xiàn)預(yù)測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產(chǎn)盈虧負責。生產(chǎn)的管理水平反映在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)中，這就要求在各個環(huán)節(jié)上加強管理。在各項業(yè)務(wù)管理中做到信息共享、并與實際發(fā)生的業(yè)務(wù)進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。
總的來說，生產(chǎn)工過程就是一個動態(tài)的投入和產(chǎn)出的過程，只有充分利用現(xiàn)代的成本控制方法，全面、及時、準確、有效地做好產(chǎn)品成本控制，才能實現(xiàn)盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。 參考文獻：
1.夏寬云.《戰(zhàn)略成本管理》 立信會計出版社，2000.10
2.茂華.“現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成本控制新理念” 《財會月刊》2002.02
3.周佩.“成本管理的新思維” 《統(tǒng)計與決策》2005.10

【財務(wù)管理畢業(yè)論文-成本的有效控制】相關(guān)文章：

成本的有效控制03-13

如何有效控制促銷成本03-24

財務(wù)管理畢業(yè)論文-施工項目成本控制的有效途徑03-03

工程目標成本管理的有效控制03-21

現(xiàn)代企業(yè)如何實施有效的成本控制03-21

施工項目成本控制的有效途徑12-08

財務(wù)管理畢業(yè)論文-淺談成本控制11-18

工程項目成本風險分析與成本控制的有效途徑11-23

淺析工程項目成本風險分析與成本控制的有效途徑03-18