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別讓沉沒成本誤導決策
沉沒成本是決策非相關成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。
現(xiàn)實經(jīng)濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。本文兩位作者積多年的投資實務經(jīng)驗和研究，在該文中詳細介紹了決策成本的概念，澄清了沉沒成本和機會成本的區(qū)別，并提出了如何利用沉沒成本建立企業(yè)競爭優(yōu)勢和減少沉沒成本的辦法。
該文對于中國的行政總裁、財務經(jīng)理和投資經(jīng)理尤具啟發(fā)意義，相信各位讀完本文后，能在投資決策時撥開各類似是而非的成本因素的困擾，從而做出明智的投資決定。
中國航空工業(yè)第一集團公司在2000年8月決定今后民用飛機不再發(fā)展干線飛機，而轉向發(fā)展支線飛機。這一決策立時引起廣泛爭議和反彈。
該公司與美國麥道公司于1992年簽訂合同合作生產(chǎn)MD90干線飛機。1997年項目全面展開，1999年雙方合作制造的首架飛機成功試飛，2000年第二架飛機再次成功試飛，并且兩架飛機很快取得美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的單機適航證。這顯示中國在干線飛機制造和總裝技術方面已達到90年代的國際水平，并具備了小批量生產(chǎn)能力。
就在此時，MD90項目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，二是基于項目的經(jīng)濟因素考慮。本文不想就前一角度展開討論，在這方面航空專家最有發(fā)言權。單從經(jīng)濟角度看，干線項目上馬、下馬之爭可以說為“沉沒成本”提供了最好的案例。
許多人反對干線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經(jīng)投入數(shù)十億元巨資，上萬人傾力奉獻，耗時六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構成該項目應該上馬的理由，因為不管該項目已經(jīng)投入了多少人力、物力、財力，對于上下馬的決策而言，其實都是無法挽回的沉沒成本。
了解沉沒成本
究竟什么是沉沒成本呢？沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當前行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。
從成本的可追溯性來說，沉沒成本可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產(chǎn)品或部門則屬于直接成本；如果由幾個產(chǎn)品或部門共同引起則屬于間接成本。
從成本的形態(tài)看，沉沒成本可以是固定成本，也可能是變動成本。企業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產(chǎn)品生產(chǎn)時，沉沒成本中通常既包括機器設備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。
從數(shù)量角度看，沉沒成本可以是整體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。
一般說來，資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少�！艾F(xiàn)金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、專用性資產(chǎn)等都是容易沉沒的，分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應。此外，資產(chǎn)的沉沒性也具有時間性，會隨著時間的推移而不斷轉化。以具有一定通用性的固定資產(chǎn)為例，在尚未使用或折舊期限之后棄用，可能只有很少一部分會成為沉沒成本，而中途棄用沉沒的程度則會較高。
認識中的盲點
僅僅認識了沉沒成本尚不足夠。事實上，這當中仍有認識上的盲點：
必須建立決策成本的觀念有這樣一些例子：一些審慎的決策者因為將一些不相關的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；另一些冒進的決策者則因為將相關成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計�？梢�，在行動和決策時，建立決策成本的觀念十分重要。
衡量投資項目成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發(fā)生的相關成本。相關成本指與特定決策、行動有關的，在分析評價時必須加以考慮的成本，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關成本則指在決策之前就已發(fā)生或不管采取什么方案都要發(fā)生的成本，它與特定決策無關，因而在分析評價和最優(yōu)決策過程中不應納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。
從決策的相關性看，沉沒成本是決策非相關成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結論。
考慮已投入資源的機會成本沉沒成本是決策非相關成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。
機會成本不是通常意義上的成本，它不是一種支出或費用，而是選定某方案可能損失的收入或收益。以中國干線飛機項目為例，終止該項目的機會成本是什么呢？顯然應當是繼續(xù)進行該項目未來可能獲得的凈收益（扣除新增投資后）。如果不能產(chǎn)生正的凈收益，下馬就是最好的出路。即使有了正的凈收益，也還必須看其投資回報率（凈收益/新增投資）是否高于企業(yè)的平均回報。倘若低于平均回報，也應當忍痛下馬。
事實上，干線項目下馬完全是“前景堪憂”使然。從銷路看，原打算生產(chǎn)150架飛機，到1992年首次簽約時定為40架，后又于1994年降至20架，并約定由中方認購。但民航只同意購買5架，其余15架沒有著落�？上攵跊]有市場的情況下，繼續(xù)進行該項目會有怎樣的未來收益？
當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計可能是高度主觀和隨意的。此外，有關評價應當考慮資金的時間價值，以貼現(xiàn)指標為依據(jù)。這些都應引起決策者的注意。
正確區(qū)分決策成本與會計成本一般說來，沉沒成本是就決策或經(jīng)濟評估而言的。從會計成本核算角度看，其實并不存在什么沉沒成本。例如一個已發(fā)生了咨詢費和開辦費的投資項目，當環(huán)境發(fā)生某種變化需要重新決策時，這些費用作為沉沒成本不應當納入決策成本范圍考慮。但在具體會計核算時，則應視決策結果的不同而進行相應的處理：如果最后決定放棄該項目，這些費用應當計入當期投資損益；如果項目繼續(xù)，則根據(jù)會計準則在該項目的受益期內(nèi)進行成本分攤。可見，為財務報告目的而獲得的某項經(jīng)濟活動的成本對于決策目的來說，并不總是恰當?shù)摹?/P>
變劣勢為優(yōu)勢
用“拿錢買教訓”“交學費”的觀點來看待沉沒成本是片面的。事實上，除了投資決策失誤造成沉沒成本這一極端的情況外，很多時候沉沒成本是一種必不可少的支出。但沉沒成本也可以為企業(yè)在某些方面帶來優(yōu)勢。
對一個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)來說，其沉沒成本的狀況往往構成了進出壁壘的關鍵，并最終決定市場結構。貝恩咨詢公司（Bain）早在1956年就指出過，若一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進入門檻。
那些具有明顯規(guī)模經(jīng)濟和龐大硬件投入的資本密集型產(chǎn)業(yè)
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