略析控股公司財務控制的模式

對下屬公司的財務控制實行集權制還是分權制是控股公司財務控制效果，進而影響控股公司的重要戰(zhàn)略。本文擬對控股公司財務控制的模式進行和探討。



一、控股公司財務控制的三種模式分析



１．集權型財務體制（集權制）。該模式是指控股公司中母公司的相關財務治理部分對子公司的所有財務治理決策進行同一治理，子公司沒有財務決策權。在這種體制下，母公司財務治理部分成為控股公司財務的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)***公司的法人關系，子公司在財務上屬二級法人�？毓晒�司所擁有的對子公司的財務治理權限可進一步細分為：



（１）所有重大財務決策事項的直接決策權。具體包括：①子公司的資本增減變動決策權；②子公司的對外投資決策權；③子公司的對外籌資權；④子公司的重大資產(chǎn)處置權；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權；⑥子公司的財務制度設計權；⑦子公司的內(nèi)部審計權；⑧子公司的治理業(yè)績評價權；⑨其他重要事項。



（２）所有財務機構設置與財務經(jīng)理職員的任免權。子公司的財務部分成為控股公司或治理總部的派出機構，控股公司對其財務經(jīng)理職員的聘用、提升、解聘等均有終極決策權。子公司的財務部分受雙重領導，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理職員的治理；另一方面在業(yè)務上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出職員，領導權限終極被控股公司把握，類似于流行的“委派制”。



２．分權型財務體制（分權制）。在這種體制下，控股公司只保存對子公司的重大財務決策事項的決策權或?qū)徟鷻�，而將日常財務決策權與治理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。



在分權制下，控股公司或治理總部對子公司的治理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎上的。分權制并不意味著控股公司對子公司的所有權力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了團體的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。包括：①子公司的資本增減變動權；②子公司的重大投融資項目的終極審批權；③子公司的股利分配決策權；④子公司經(jīng)營者的選擇權與任命權等。



３．相融型財務體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。實在質(zhì)就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司或治理總部對事業(yè)部實行高度集權，即在重大題目的決策與處理上，控股公司或治理總部起著決策中心的作用（財務上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可回納其調(diào)控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進行計劃控制。②預算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計劃治理方式，對銷售、生產(chǎn)、本錢、資金需求量、利潤目標等進行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預算治理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領導均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，可以在不受控股公司的干預下根據(jù)市場變化對生產(chǎn)、銷售等題目進行獨立的決策（但無權改變團體預算）。事業(yè)部的職能部分除財務部分以外，不一定與控股公司同一，不作為控股公司職能部分的垂直領導部分。



在相融制模式下，控股公司或治理總部的財務控制的主要職責是：①戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；②確定最佳的團體公司資本結構，以保證為實施戰(zhàn)略預算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；③協(xié)調(diào)與外界的財務關系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；④建立與實施團體公司財務政策；⑤負責經(jīng)營性財務計劃的落實，包括資本預算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃等；⑥風險治理，包括確定債務總量、債務結構和財務杠桿的控制；⑦業(yè)績衡量標準化的建立，并通過預算、考評等多種方式實施業(yè)績評價；⑧控股公司內(nèi)部財務報告政策的制定包括報告標準、報告時間與設定、報告質(zhì)量控制與標準等。



在相融制模式下，事業(yè)部財務組織的主要職責是：①事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；②執(zhí)行團體同一財務政策與財務戰(zhàn)略；③實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程控制；④強化子公司的業(yè)績考核；⑤規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；⑥其他。
二、控股公司財務控制模式選擇的主要因素



１．控股公司的戰(zhàn)略定位。發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒�司某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的治理模式來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分夸大集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內(nèi)多個新的和利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，母公司必須從嚴把握投融資權力，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須夸大高度集權；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的治理模式。假如發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金治理和投資決策；假如發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，控股公司應實事求是改善品種，進步質(zhì)量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權程度就應該大一些。



２．控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從上，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)團體產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：①單個產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)團體在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務領域，增加新的花色品種，進步市場占有率，從而擴大生產(chǎn)和銷售。②一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實現(xiàn)一體化，使得原料供給、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，從而擴大生產(chǎn)和銷售。③相關聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產(chǎn)品的銷售收進能占到銷售總額的７０％。④無關聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進進與原來業(yè)務無關的領域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對集權和分權的要求就會產(chǎn)生不同的影響。



３．控股公司的控制素質(zhì)。治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監(jiān)視機制等一套治理，是無法憑直覺獲得的，它是一門，需要系統(tǒng)和把握。首先是決策體制。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。建立決策層、治理層和經(jīng)營層三權分開的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的聰明彌補個人知識的不足，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是治理能力。規(guī)模的擴大，就意味著層次的增加。管以為，一位治理者所能直接治理的下級職員為５～８人。所以，企業(yè)團體做大后，必須建立專業(yè)化的治理組織，實行多層次授權代理，由此要建立一系列監(jiān)視治理制度，正確處理好與授權代理之間的關系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把治理由“人治”引向“制度治”。



４．控股公司所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股公司的治理體制也存在很大的權變性。在初始階段，控股公司無論從其自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場進進與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權治理。特別是對于那些著名度低，單一成員企業(yè)無力進進市場，只有通過聚協(xié)力才能求得企業(yè)團體的生存與發(fā)展。在初始階段，認同集權治理的程度更大。隨著控股公司規(guī)模的不斷擴大與漸趨成熟，基于治理總部的公道戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同而無需集權治理，或者由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無力集權，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無法集權等原因，治理的分權制便隨之而生�？梢�，初始階段往往傾向于集權治理，成熟階段往往表現(xiàn)出同一政策目標與領導控制下的不同程度的分權治理特征，而由于各種非正常因素出現(xiàn)的分權現(xiàn)象，則是控股公司走向失敗的跡象。



此外，體制因素、治理文化結構的差異因素等也對控股公司財務控制模式的選擇有著重要的影響。

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