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我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制研究
【摘要】 企業(yè)團(tuán)體的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展主要取決于團(tuán)體財務(wù)控制的有效性。本文在闡明企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制理論基礎(chǔ)上，對如何選擇適合我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制的模式進(jìn)行了探討，并對我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制存在的題目提出了建議。【關(guān)鍵詞】 企業(yè)團(tuán)體；財務(wù)控制 ；研究
企業(yè)團(tuán)體是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上的競爭實力。改革開放以來，我國在實施至公司、大團(tuán)體戰(zhàn)略方面取得了明顯成績。但同時，也應(yīng)該看到，我國企業(yè)團(tuán)體由于規(guī)模迅速膨脹以及組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，在內(nèi)部控制與治理上，尤其是在對子公司的治理和處理***公司財務(wù)關(guān)系的題目上，存在財務(wù)控制失效題目，影響著企業(yè)團(tuán)體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，也影響著企業(yè)團(tuán)體的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展。處在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的大型企業(yè)團(tuán)體假如沒有完善健全的財務(wù)控制體系，要在激烈競爭中取勝是難以想象的。因此，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)控制模式研究，保證整個團(tuán)體的高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，無疑是我國企業(yè)增強(qiáng)國際市場競爭力的緊迫題目。
一、企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制的理論基礎(chǔ)
企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制是以團(tuán)體公司為主的財務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使團(tuán)體資本運(yùn)動鏈沿著團(tuán)體公司價值最大化目標(biāo)發(fā)展。由于團(tuán)體母公司在企業(yè)團(tuán)體中所處的特殊地位——代理出資人行使所有權(quán)職能，因而，企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部關(guān)系的實質(zhì)是團(tuán)體母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系的理論基礎(chǔ)便是委托代理理論。委托代理理論將兩權(quán)分離中公司所有者與經(jīng)營者的關(guān)系理解為一種委托代理關(guān)系，公司所有者（股東）委托企業(yè)經(jīng)營者（代理人）行使企業(yè)的控制權(quán)。***公司體制下企業(yè)團(tuán)體的委托——代理關(guān)系如圖１所示。
從圖１中可以看出，在企業(yè)團(tuán)體外部出資者與團(tuán)體董事會之間，由于出資者財產(chǎn)終極所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)是分離的，形成了一種委托——代理關(guān)系。在企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部有兩種委托代理關(guān)系：其一是團(tuán)體董事會與團(tuán)體母公司之間的委托代理關(guān)系，是基于出資人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的；其二是團(tuán)體母公司與團(tuán)體成員企業(yè)之間的委托代理關(guān)系，是由于法人企業(yè)財產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的。隨著企業(yè)團(tuán)體規(guī)模擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)層次的不斷延伸，由于委托代理關(guān)系和代理本錢存在，必然產(chǎn)生企業(yè)團(tuán)體整體利益有效協(xié)調(diào)以及由此而產(chǎn)生的企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制權(quán)限如何配置等題目。
二、我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制模式
（一）團(tuán)體財務(wù)控制權(quán)限配置的三種模式
1．集權(quán)型財務(wù)控制模式。
集權(quán)制是指團(tuán)體中母公司的相關(guān)財務(wù)治理部分對子公司的所有治理決策都進(jìn)行集中同一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。其優(yōu)點是：團(tuán)體公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為，使得財務(wù)治理效率進(jìn)步；獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。但這種模式的缺陷在于：易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；易使子公司喪失經(jīng)營良機(jī)。
2．分權(quán)型財務(wù)控制模式。
分權(quán)制是指母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與治理權(quán)完全下放到子公司。分權(quán)制有以下優(yōu)點：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉貿(mào)易機(jī)會；減輕母公司的決策壓力，有利于處理不同利益主體的關(guān)系。但分權(quán)治理模式也有其明顯的缺陷：難以同一指揮和協(xié)調(diào)；弱化了母公司的財務(wù)調(diào)控能力；難以有效約束經(jīng)營者。
3．相對集中型財務(wù)控制模式。
在團(tuán)體公司的治理實際中，盡對的集權(quán)和盡對的分權(quán)都是不存在的。相對集中型是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。但是相對而言，集權(quán)要多于分權(quán)，即母公司集中關(guān)系整個團(tuán)體戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)控制權(quán)，如把握著籌資權(quán)、投資權(quán)、分配權(quán)等，而下屬子公司在母公司規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)擁有獨立的資金使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而且這些權(quán)力的實施會受到母公司的直接監(jiān)控。
�。ǘ┢髽I(yè)團(tuán)體財務(wù)控制模式選擇
1．集權(quán)與分權(quán)的一般選擇。
集權(quán)與分權(quán)選擇的意義在于：如何把握好分權(quán)和控制的“度”，既調(diào)動下屬企業(yè)的主動性、積極性,又能保證團(tuán)體公司控制力。主要有以下三個影響因素。
�。�1）團(tuán)體公司規(guī)模。小型團(tuán)體公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)治理。中型團(tuán)體公司擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力和較多的財務(wù)專家，大多實行集中的財務(wù)治理。
（2）團(tuán)體公司發(fā)展階段。在團(tuán)體創(chuàng)建初期，從增強(qiáng)團(tuán)體的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)技術(shù)上風(fēng)出發(fā)，宜采用集權(quán)治理模式；隨著團(tuán)體規(guī)模的不斷擴(kuò)大與日漸成熟，宜采用在團(tuán)體總部同一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)治理模式。
（3）團(tuán)體公司發(fā)展戰(zhàn)略。在實施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場 ，形成團(tuán)體內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)大些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，團(tuán)體總部對投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須夸大高度集權(quán)。
2．我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制模式選擇。
就我國目前大部分企業(yè)團(tuán)體而言，應(yīng)采用相對集中的財務(wù)控制模式，其原因主要基于以下幾點：
�。�1）我國企業(yè)團(tuán)體仍處于發(fā)展初期。我國大多數(shù)企業(yè)團(tuán)體論其規(guī)模和實力都與大型企業(yè)團(tuán)體有很大差距，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成協(xié)力，沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)治理。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)職員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司一些日常財務(wù)活動治理權(quán)下放給子公司。
�。�2）我國企業(yè)團(tuán)體特殊的成長背景。我國的企業(yè)團(tuán)體有的是在原來比較疏松的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立起來的；有的是靠行政干預(yù)、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)團(tuán)體的特殊成長背景導(dǎo)致了我國很多企業(yè)團(tuán)體的凝聚力很差，內(nèi)部成員企業(yè)各自為政的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。為了發(fā)揮企業(yè)團(tuán)體的整合效應(yīng)，還須對各個成員企業(yè)采取相對集中的財務(wù)控制。
�。�3）團(tuán)體成員財務(wù)活動欠規(guī)范。我國上市公司中，外部董事和外部監(jiān)事數(shù)目普遍偏少，內(nèi)部董事和內(nèi)部監(jiān)事占了盡大多數(shù)，我國內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍較高。這種情況下，應(yīng)采用權(quán)力相對集中的財務(wù)控制模式，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。
三、我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制的現(xiàn)狀與對策
�。ㄒ唬┪覈髽I(yè)團(tuán)體財務(wù)控制現(xiàn)狀
1．內(nèi)部結(jié)構(gòu)疏松，治理欠規(guī)范。
由于我國企業(yè)團(tuán)體的組建和發(fā)展并非完全按照市場原則來進(jìn)行，多數(shù)企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部結(jié)構(gòu)疏松，缺乏凝聚力，以至于出現(xiàn)了一些希奇地現(xiàn)象，如企業(yè)團(tuán)體公司把控股子公司當(dāng)成沒有本錢的提款機(jī)；當(dāng)上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時，企業(yè)團(tuán)體公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行信用。同時，我國企業(yè)團(tuán)體，尤其是國有企業(yè)團(tuán)體的母公司大多是國有獨資公司，所有權(quán)人存在實際缺位的題目，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財務(wù)控制嚴(yán)重，損害出資人和企業(yè)利益。
2．資金治理散亂，使用效率低下。
企業(yè)團(tuán)體資金集中治理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段團(tuán)體企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。很多企業(yè)團(tuán)體試圖對資金進(jìn)行集中治理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)治理模式的支持，無法解決減少成員企業(yè)中資金嚴(yán)重沉淀與閑置等題目。非上市子公司資金主要以團(tuán)體或母公司名義從金融機(jī)構(gòu)取得，子公司�？促Y金越多越好，并長時間留在本企業(yè)，但卻很少考慮資金使用效率，使團(tuán)體有限的資金出現(xiàn)了分散、沉淀、閑置現(xiàn)象。
3．財務(wù)控制無力，信息滯后失真。
企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，難以及時對賬，信息不能及時匯總，極大地影響了關(guān)聯(lián)交易抵銷和合并報表編制等工作，企業(yè)團(tuán)體高層決策者難以及時獲取財務(wù)信息。更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益考慮，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況，信息的正確性難以保證。
4．預(yù)算體系不健全，制度流于形式。
目前，相當(dāng)多的企業(yè)團(tuán)體尚未建立全面預(yù)算治理體系，有的團(tuán)體固然有了預(yù)算體系，但是預(yù)算目標(biāo)的制定不切合實際，預(yù)算指標(biāo)的編制不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，對本錢用度的約束性差，受人為因素干擾嚴(yán)重。預(yù)算制度沒有成為企業(yè)團(tuán)體組織生產(chǎn)經(jīng)營治理活動的法定依據(jù)，也缺少對預(yù)算實施過程中的監(jiān)控，預(yù)算控制相對薄弱，預(yù)算往往流于形式。
5．夸大外部控制，忽視內(nèi)部激勵。
我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)控制主要夸大外部控制，而普遍缺少團(tuán)體內(nèi)部控制規(guī)范和內(nèi)部審計，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象泛濫，代理本錢居高不下，嚴(yán)重腐蝕了企業(yè)團(tuán)體的整體利益。財務(wù)控制的實現(xiàn)是激勵與約束的同一，企業(yè)團(tuán)體單純從外部控制子公司是不夠的，更重要的是通過對子公司經(jīng)營者的制度規(guī)范和公道有效的激勵，使“以團(tuán)體整體利益為重”成為經(jīng)營者的自覺行為。
�。ǘ┩晟莆覈髽I(yè)團(tuán)體財務(wù)控制的對策
1．完善公司治理結(jié)構(gòu)，提供制度保障。
從現(xiàn)代企業(yè)委托—代理的角度講，公司治理實際上就是要解決投資者與治理者之間的信息不對稱題目，為處理企業(yè)各相關(guān)經(jīng)濟(jì)利益主體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)矛盾、分配經(jīng)濟(jì)利益提供制度依據(jù)。完善企業(yè)團(tuán)體公司治理結(jié)構(gòu)，要保證股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)視機(jī)構(gòu)的相互分離和相互制約，關(guān)鍵是要以制度形式明確企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部各層次的權(quán)利和義務(wù)，建立完善的治理流程、明確的治理制度、正確的授權(quán)制度、嚴(yán)格的執(zhí)行程序和激勵約束機(jī)制保障，以便理順企業(yè)團(tuán)體各要素之間的相互關(guān)系，形成高效、嚴(yán)密的制衡機(jī)制。
2.設(shè)立資金結(jié)算中心，公道使用資金。
資金控制是指團(tuán)體公司對子公司的資金存量和流量的控制。為了促使團(tuán)體內(nèi)部資金公道活動，發(fā)揮資金整體效益，企業(yè)團(tuán)體可設(shè)立資金結(jié)算中心。通過資金結(jié)算中心，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，同一決策、同一對外籌資和融資，同一對內(nèi)調(diào)劑資金，同一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)有償使用，有借必還的市場法規(guī)進(jìn)行運(yùn)作，使企業(yè)分散在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用。在化解資金供給緊張矛盾的同時也可把閑置資金降到最低限度。
3.整合財務(wù)資源，同一財務(wù)控制。
隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在財務(wù)治理中的應(yīng)用，把各職能部分經(jīng)濟(jì)活動的物流和信息流整合起來，可將財務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織治理的各個層次。團(tuán)體公司通過信息辦公系統(tǒng)整合財務(wù)資源，可實現(xiàn)集中式財務(wù)控制模式，實現(xiàn)跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)控制子公司；實行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化控制，全面推行 ERP 系統(tǒng)，企業(yè)團(tuán)體可以使信息流、物流、資金流同步天生；建立網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，可強(qiáng)化資金調(diào)控能力，加強(qiáng)企業(yè)資金均衡有效活動；企業(yè)團(tuán)體通過建立遠(yuǎn)程計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，將下屬分公司及項目部的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，團(tuán)體公司可以隨時調(diào)用、查詢分公司的財務(wù)狀況，全面控制各單位的經(jīng)營生產(chǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的題目和偏差，減少經(jīng)營風(fēng)險和資產(chǎn)流失。
4．實行預(yù)算治理，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)節(jié)。
企業(yè)團(tuán)體應(yīng)重點加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的控制與治理，建立預(yù)算執(zhí)行情況報告制度、預(yù)算執(zhí)行制度、預(yù)算考核制度和年終決算制度，并把當(dāng)年執(zhí)行結(jié)果作為各子公司主要負(fù)責(zé)人的主要業(yè)績來考核。在預(yù)算編制方法上應(yīng)采用轉(zhuǎn)動預(yù)算與零基預(yù)算，轉(zhuǎn)動預(yù)算能保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來；而零基預(yù)算能克服我國長期沿用的“基數(shù)加增長”預(yù)算編制方式中的不足。在預(yù)算控制實施上應(yīng)留意的是，固然預(yù)算的編制建立在未來一定期間的公道預(yù)期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時都會產(chǎn)生很大的變化，致使制定的預(yù)算不再具有可行性，在這種情況下就要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。
5.注重內(nèi)部審計，增強(qiáng)約束與激勵。
為了保證子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)真實性和經(jīng)營活動規(guī)范化, 企業(yè)團(tuán)體母公司可以對子公司開展定期或不定期的內(nèi)部審計工作。經(jīng)常性的內(nèi)部審計活動對子公司治理層的違法亂紀(jì)動機(jī)有一定的威懾力 ,在一定程度上可以防止“內(nèi)部人控制”情況的出現(xiàn)，甚至改變財務(wù)控制執(zhí)行人的行為決策。此外，企業(yè)團(tuán)體也可通過注冊會計師對其子公司進(jìn)行外部審計，為團(tuán)體提供改善內(nèi)部控制的專業(yè)化建議。與此同時，要完善企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部激勵機(jī)制，將經(jīng)營者的治理績效與經(jīng)營者所得聯(lián)系起來，激勵經(jīng)營者在分享企業(yè)增加的財富的同時，自覺采取符合公司團(tuán)體目標(biāo)的行為�！�
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