預算治理打造企業(yè)治理新模式

摘要：全面預算治理是對綜合的、全面的治理，應從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。對于電信運營企業(yè)而言，建立在責、權、利相結合基礎上的內(nèi)部各責任單位的預算體系，通過其兼具的監(jiān)視、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部治理�！　∪�面預算治理通過交互式的有效溝通和預算治理的猜測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的治理效率，更優(yōu)的質(zhì)量，更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。實施全面預算治理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項治理上的創(chuàng)新�！　�全面預算治理完善內(nèi)部治理　　對于電信運營企業(yè)來說，實施全面預算治理的作用主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略治理、風險控制和績效考核等三個方面：　　從戰(zhàn)略治理上來講，全面預算治理促進了企業(yè)內(nèi)部各部分間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。全面預算使企業(yè)的高層治理者考慮企業(yè)整體運行環(huán)節(jié)之間的相互關系，明確了各部分的責任，便于各部分間的協(xié)調(diào)，避免由于責任不清造成相互推諉事件的發(fā)生，能調(diào)動企業(yè)各部分的積極性，促成企業(yè)整體長期目標的終極實現(xiàn)�！　�從風險控制上來說，全面預算治理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此案例預算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風險和財務風險。事實上，制定和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程�！　�從績效考核上來說，全面預算是對企業(yè)多方面計劃的數(shù)目化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部分實施量化的業(yè)績考核和賞罰制度，也方便了對員工的激勵與控制。全面預算治理對企業(yè)各部分及其員工的日�；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象�！　�從實際的案例來看，電信運營企業(yè)實施全面預算治理，確實有助于完善企業(yè)的內(nèi)部治理系統(tǒng)。案例福建電信在全國同行業(yè)內(nèi)較早實施了全面預算治理制度，并與財務集中治理和深化目標本錢治理相結合，針對企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵題目，制定了降低本錢、扭虧增效的目標和措施，促使企業(yè)形成講市場、講效益、增收節(jié)支的好風氣。2002年，福建電信在經(jīng)驗的基礎上，嘗試實行預算目標質(zhì)詢治理辦法，以此進一步完善預算流程，使之更加符合實際需求，使企業(yè)內(nèi)部計劃和外部市場更有機地結合起來，實現(xiàn)資源的有效配置�！　�當前我國電信企業(yè)的預算治理　　當前我國電信運營企業(yè)在預算治理方面存在的題目具有一定的普遍性：　�。�1）沒有很好支持公司戰(zhàn)略的預算體系；現(xiàn)有的某些預算甚至與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突；　�。�2）已有的部分預算治理只是夸大上下級的垂直命令與控制；　　（3）更多地注重控制和減少本錢，而不夠注重優(yōu)化和增加價值；　�。�4）現(xiàn)有的某些預算治理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍�！　≡谝恍╇娦胚\營企業(yè)，還存在這樣一些典型題目：　　（1）將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為治理與考核的依據(jù)；　　（2）沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務部分在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)視作用；　�。�3）預算的編制缺乏依據(jù)，本錢預算沒有按照本錢動因進行分解，依靠數(shù)據(jù)和主觀判定的色彩較重；　�。�4）缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失往其應有的權威性和嚴厲性；　�。�5）在預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例，而沒有對預算差異進行深進的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；　　（6）企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎條件選擇適合的預算，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微�！　∫陨项}目使企業(yè)需要對原有的治理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，便于企業(yè)在一個更高的治理水平上發(fā)展�！　�電信企業(yè)全面預算治理實施方案　　（1）關于目標制定。目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：　　一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增強應變能力；　　二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)團體的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體系，團體公司與各省級公司、甚至各地市公司的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核�！　。�2）關于預算的可操縱性。加強預算的可操縱性和硬約束預算的可操縱性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算治理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和用度等各方面進一步細化，分解到治理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，進步預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，杜盡違規(guī)操縱�！　。�3）關于預算編制。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的互動性編制；預算要以營業(yè)收進、本錢用度、現(xiàn)金流量為重點；預算治理工作要建立單位、部分行政主要領導人責任制�！　。�4）關于考核。預算治理最后一步是進行考核，實施賞罰，激勵員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和賞罰制度要客觀公正、公道、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的夸大客觀因素對業(yè)績的不利，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的�！　。�5）切實抓好“四個結合”：　　第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線治理相結合。預算控制以本錢控制為基礎，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收進項目資金的及時回籠及各項用度的公道支出；只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線治理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金協(xié)力，降低財務風險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的公道需求，進步資金使用效率�！　〉诙�，要同深化目標本錢治理相結合。全面預算治理直接涉及到企業(yè)的中心目標-利潤，因此必須進一步深化目標本錢治理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)效益的關鍵，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低本錢、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全員降本錢和降本錢，加強本錢、用度指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成�！　〉谌�，要同落實治理制度、進步預算的控制和約束力相結合。在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)治理，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實治理制度，進步預算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行機構按照預算的具體要求，編制季、月轉(zhuǎn)動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制治理，重點圍繞資金治理和本錢治理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)視預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)治理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，終極形玉成員和全方位的預算治理局面�！　〉谒�，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合。全面預算治理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部分對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，賞罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相同一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性�！　∠嚓P鏈接　　全面預算治理　　全面預算治理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部治理活動或過程的總稱。全面預算治理誕生于20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制�！　∪�面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售猜測為出發(fā)點，進而對生產(chǎn)、本錢及現(xiàn)金收支等進行猜測，并編制預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。實施企業(yè)全面預算治理，是把企業(yè)的經(jīng)濟運行看成一個整體，以企業(yè)的目標利潤為主線，使整個預算治理活動圍繞目標利潤展開。全面預算治理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預算、投資預算和財務預算三大類。全面預算治理體現(xiàn)了“權力共享條件下的分權”的思想，通過“分散權責，集中監(jiān)視”來有效配置企業(yè)資源，進步生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)目標。　　著名管教授戴維。奧利以為，全面預算治理是為數(shù)未幾的幾個能把組織的所有關鍵題目融合于一個體系之中的治理控制方法之一。

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