中國企業(yè)人力資源管理中的員工績效管理
大多數(shù)企業(yè)將360度的績效評估用于對員工的行政管理,而忽略了其對員工個(gè)人發(fā)展的作用。通常是到了年底,由人力資源部組織員工進(jìn)行一次年終總結(jié),并填寫一份績效評估表,列出各項(xiàng)需要評估的項(xiàng)目,如工作成績、能力、態(tài)度等等。所有的項(xiàng)目都要通過員工自評、同事之間互評、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、考核小組審定等程序進(jìn)行全面的評估,考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等檔次,每個(gè)部門還有獲得優(yōu)秀的名額限制,評估得出的分?jǐn)?shù)與員工薪酬、晉升等掛鉤,管理者與員工的溝通僅僅是一個(gè)分?jǐn)?shù),并且大多是良好,可想而知,員工對績效評估也就缺少了充分的信任。本文認(rèn)為,合理的績效評估表應(yīng)分為業(yè)績評估表、素質(zhì)評估表和個(gè)人發(fā)展評估表三個(gè)表格,分別用來對員工的工作業(yè)績、素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行評估。
亦步亦趨的員工
績效管理非常強(qiáng)調(diào)員工參與，但現(xiàn)實(shí)的情況也很不能令人滿意，幾乎所有企業(yè)的績效管理都存在溝通不足的問題，距離績效管理強(qiáng)調(diào)的全程溝通差距很大。是什么導(dǎo)致了員工退避三舍呢?
(1)文化的影響
首先，在我國傳統(tǒng)文化里存在著大量不利于員工參與的因素，比如“敏于事而訥于言”，一個(gè)人有修養(yǎng)的人應(yīng)“多做少說”等等。更為嚴(yán)重的是，在大多數(shù)企業(yè)中存在著壁壘森嚴(yán)的等級觀念，管理者更習(xí)慣于指令式的工作方式，而不是上下溝通、上下互動�？傊�，文化影響對于績效管理中員工參與的影響很大。
(2)制度規(guī)范不嚴(yán)格
雖然管理者和員工都缺乏面對面溝通、缺乏主動參與的習(xí)慣，但如果企業(yè)能夠長期一貫地嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度，這種習(xí)慣和文化的影響能夠得以逐步遞減和消除。在績效管理導(dǎo)入初期，管理者和員工還都能比較規(guī)范地按照績效制度的要求去做，雙方溝通制定績效計(jì)劃、面對面進(jìn)行績效反饋，但隨著監(jiān)察力度的減小，第一個(gè)破壞規(guī)則的人出現(xiàn)了，也沒有受到相應(yīng)的懲罰，于是所有人都不再執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候就只能適用法不責(zé)眾的原理，代價(jià)是績效管理流于形式。
(3)缺乏溝通能力
還有一個(gè)重要原因，就是管理者和員工都缺乏溝通和參與的能力。比如，管理者應(yīng)如何對員工進(jìn)行績效反饋。心理學(xué)專家告訴我們，溝通應(yīng)當(dāng)從對員工的表揚(yáng)開始，要先尋找員工績效的優(yōu)秀方面;而在提出績效改進(jìn)方面的時(shí)候，不要直接地指責(zé)和批評，更有益于員工接受的方式是多提建設(shè)性意見。我們的管理者既沒有讓員工參與的心態(tài)，也沒有鼓勵(lì)員工參與的能力，因此員工退避三舍是正常的。
員工心理問題的表現(xiàn)形式
員工心理問題是績效管理實(shí)踐過程中經(jīng)常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統(tǒng)的推行會對其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。具體來說，員工心理問題的具體表現(xiàn)有如下形式：
1.在績效管理推行的過程中，員工不愿積極配合項(xiàng)目實(shí)施人員
在績效管理的推行過程中，許多小組成員在與員工接觸的'過程中會感覺到員工的態(tài)度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態(tài)度冷淡，寡言少語，被動回答，問一句答一句;有的瞻前顧后，回答問題不說實(shí)情;有的故意夸大其辭，掩蓋相關(guān)不利信息;有的抵觸情緒嚴(yán)重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現(xiàn)象都表明員工對績效管理存在著嚴(yán)重的抵觸心理。
2.在指標(biāo)制定過程中，員工不愿提供準(zhǔn)確有效的信息資料
在指標(biāo)制定過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)員工對考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔(dān)較多的責(zé)任，有的希望指標(biāo)設(shè)定不要太嚴(yán)格，有的則害怕目標(biāo)值對其自身利益造成較大影響。因此，他們在與項(xiàng)目小組成員商討指標(biāo)及目標(biāo)值時(shí)，經(jīng)常會提供一些與實(shí)際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作職責(zé)和內(nèi)容，或?qū)ζ渌麔徫坏墓ぷ鬟M(jìn)行主觀評議，或與小組成員進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。
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