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淺談地勘單位人力資源管理
知識經(jīng)濟促進了全球經(jīng)濟一體化，人才競爭的全球化，從而使人力資源管理與開發(fā)也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。尤其在市場經(jīng)濟條件下，地勘單位的競爭更加激烈，人才已成為當前最重要最稀缺的資源，競爭的核心集中到人才的競爭。如何管理和開發(fā)這一資源為地勘單位輸送新鮮血液，是現(xiàn)代地勘行業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵所在，也是地勘單位屬地化管理后能否實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵所在。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣，只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。但是在實際操作過程中，許多單位領(lǐng)導關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源問題常常為其所忽視。下面本文將從人力資源的角度來談談當今地勘單位人力資源管理方面存在的現(xiàn)狀及應對策略。
一、地勘單位人力資源管理的現(xiàn)狀
1、地勘單位已從計劃經(jīng)濟走向日益成熟的市場經(jīng)濟，但由于受長期的傳統(tǒng)觀念影響，無論是經(jīng)營者、一般管理人員，還是職工受平均主義、共同富裕的影響很深，無法立即擺脫，三者之間的待遇差距不敢大幅度拉開，經(jīng)營者的責任和其收入極不匹配，工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵嚴重不足。
2、地勘行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，針對單位里有著長期的工作經(jīng)驗，有一技之長的各類專業(yè)技術(shù)人才，單位因受方方面面的約束，在短期內(nèi)無法大幅度提高各類專業(yè)技術(shù)人才的待遇，使得大量有用人才外流，嚴重影響地勘單位的生產(chǎn)經(jīng)營，成為領(lǐng)導層難以解決的問題之一。在有用人才外流的同時，面對一些無所事事急需裁減的富余人員，單位又顯得力不從心，無法大刀闊斧的削減富余人員，原因是除了宏觀上國家沒有健全社會保障體系，沒有失業(yè)和就業(yè)的良性循環(huán)的體系外，還有單位職工觀念陳舊，終身制觀念根深蒂固，人員臃腫不敢處理，因為讓誰下崗，誰就會認為是領(lǐng)導砸了他的飯碗，他就會與領(lǐng)導特別是主要領(lǐng)導或分管領(lǐng)導來一個持久戰(zhàn)或消耗戰(zhàn)，纏著不放，鬧的領(lǐng)導無法正常工作和生活，領(lǐng)導的畏難情緒，不愿得罪人的心理，也縱容這些人難以處理的狀態(tài)長期存在。
3、人力資源管理人員本身的素質(zhì)不高、管理觀念落后、管理意識淡薄。高素質(zhì)的人力資源管理機構(gòu)和隊伍是做好人力資源管理的基礎(chǔ)。目前我國部分地勘單位沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，許多單位盡管設(shè)置了專門的人力資源管理機構(gòu)，但人力資源管理部門只負責勞資、檔案等工作，很少涉及到人力資源規(guī)劃、分析、績效評估和培訓、更沒有將這些職能與招聘、晉升、福利等有機結(jié)合。其管理理念與模式依舊是傳統(tǒng)的、被動的事務性管理，沒有通過人與事的管理，充分發(fā)揮出人的主觀能動性。人力資源管理部門人員素質(zhì)難以保證，也就很難為人力資源管理提供有力的保障。
4、由于我國目前地勘單位職位分類線條過粗，單位制度考核標準不同，致使考核標準不規(guī)范、未量化、實際考評難以操作，考評結(jié)果準確度不高。考評客觀上流于形式；其次是在單位人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法，這種單一的領(lǐng)導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領(lǐng)導的賞識，只做領(lǐng)導看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作；第三是目前很多單位對考評中獲優(yōu)秀等次與職務晉升沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對單位員工的吸引力；此外，由于種種原因很多企業(yè)不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使90%的單位員工處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。
二、關(guān)于加強地勘單位人力資源開發(fā)與管理的幾點思考
地勘單位的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新，科技的進步日新月異，市場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動必須以人為主體，在這個競爭日益激烈的時代，如何合理的開發(fā)和利用現(xiàn)有的人力資源，是每個地勘單位面臨的重要問題。針對地勘單位中存在的上述問題，本文將從以下幾個方面談談自己的觀點。
1、留住人才是人力資源開發(fā)與管理的重要前提。一個單位的啟動、運作和發(fā)展，依靠的首先是人才。留不住人才，人力資源的開發(fā)也就成了一句空話。如果地勘單位不加強人力資源的開發(fā)和管理，不注重創(chuàng)造各種優(yōu)越條件吸收人才，那么就會造成人才流失，使單位投入的心血付之東流。近年來，我國的人才流失相當嚴重，尤其是高等院校的人才。曾經(jīng)有一個美國人說過，清華大學是美國大學的預科班。這話說的一點也不假，國家花最多精力在清華北大上面，而由他們培養(yǎng)出來的學生又有幾個能真正為我們的國家作貢獻呢？這其中不能全怪那些崇洋媚外的學生，國家其實也有很大一部分責任。試想，如果我們國家也能給高校出來的學生提供像國外一樣優(yōu)越的條件，給他們一樣的創(chuàng)業(yè)學習培訓的機會，他們還會一窩蜂地往國外跑嗎？那么那些得諾貝爾獎的中國人也就不再會有“美籍”兩個字了。光培養(yǎng)了人才還是不夠的，還要有能力留住他們。
2、善用人才是人力資源開發(fā)與管理的良好基礎(chǔ)。人才的價值在于其才能的發(fā)揮，哪里能最大限度地發(fā)揮其才能，哪里便是人才的最佳位置。在用人問題上，只要做到了“智者取其謀、勇者取其威、怯者取其慎”，用人所長，避其所短，就能各展其能。以史為鑒，在用人問題上，必須做到知人善任，讓來自各方面的人才各謀其位，找到用武之地，給人一種“天高任鳥飛”的空間。
3、轉(zhuǎn)變觀念促使職工積極參與。因為職工的積極參與是單位成功的重要法碼，在單位經(jīng)營生產(chǎn)過程中，任何一項生產(chǎn)經(jīng)營決策方式下達之前，都應廣泛征求職工意見，堅持職工代表大會制度，廣開言路，聽取職工的意見和建議，以便改善和改進決策方案。讓職工明白：單位領(lǐng)導者與職工之間的關(guān)系絕對不是“老板”與“伙計”的“雇用”與“被雇用”關(guān)系，而是單位就是自己的“家”，單位中的每一位都是這個“家”中的一員，領(lǐng)導者在維護單位利益上要敢于“動真格”，而在關(guān)心、幫助職工解決實際困難時，要善于“動真情”。一個單位的活力。不在于它組織結(jié)構(gòu)，而在于價值對全體職工的感染力，在于全體職工對價值觀的認同感。
4、人才創(chuàng)新是地勘單位發(fā)展的靈魂。歸根結(jié)底，人是任何企業(yè)單位的靈魂，單位的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見“高薪招聘”的告示，更顯示了用人單位求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才都到那里去了？惠普公司的創(chuàng)始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊�，有所�?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產(chǎn)電器，同時也生產(chǎn)人”。如果我們想象每個人都可能做出卓有成效的工作，那么我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。
5、將合適的人放到合適的崗位上, 即合理的配置。雖然說起來了簡單，但其對于單位的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有些人也許適于從事生產(chǎn)工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于單位的發(fā)展顯然是有利的，反之，既無法完成企業(yè)單位的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低單位的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題就是要求有合理的配置。就需要更多的考慮職工的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置，在現(xiàn)實生活中，部分單位往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。但是，由于外界聘請高級管理人員存在兩個對于單位發(fā)展不利的問題。
首先，單位應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員的頻繁變動，單位很難維持下去。表面上，單位不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在單位的業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。其次，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚報酬的期望是每位職工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部職工的期望，導致職工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低�？梢娙绮皇菫榱诵麄鲉挝恍蜗�，我們還應該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘單位現(xiàn)有的人才資源，因為優(yōu)秀的員工是單位培養(yǎng)出來的，而不是招聘出來的。
6、激勵人才是人力資源開發(fā)與管理的得力措施。在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的就是如何激勵職工，為單位創(chuàng)造更大的價值。所謂激勵就是激發(fā)人的行為動機的一種機制。就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。單位所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，職工們付出了“適當?shù)呐Α�，單位畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。純粹與金錢掛鉤，只能使職工心中認定與企業(yè)單位為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活。當有其他變化時，如其他企業(yè)單位提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔，而且，即使企業(yè)單位能夠不斷地增長工資，依然不能保證職工的積極性。當工資高到一定程度，其對職工的意義就會下降，著名的霍桑工廠實驗，在“繼電器裝配室實驗”中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發(fā)現(xiàn)，離開感情就不能理解職工的意見和不滿，感情容易偽裝，只有對照職工的個人情況和工作環(huán)境才能理解職工的感情，解決職工不滿的問題將有助于職工的生產(chǎn)效率的提高。
7、調(diào)動職工的積極性。調(diào)動職工的積極性還必須從社會、心理方面去努力。霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手斷，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。國際商業(yè)機器公司（IBM）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世界上沒有什么可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借助優(yōu)秀員工的努力工作，但光有優(yōu)秀員工仍是不夠的，不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要想使經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。
8、信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。不要懷疑他們是否能干，事實正如約翰·加德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”經(jīng)營者應充分信任自己的員工，并為員工創(chuàng)造勝任工作的條件，對職工工作中取得的成績應及時予以肯定，并根據(jù)實際績效給予獎勵和報酬。使職工明白如果他們能力協(xié)作，將自己的才智奉獻給單位，單位的整體效益就會提高。
總之，改革開放二十多年來，不可否認中國地勘行業(yè)取得了巨大成就。但是透過輝煌，我們亦應該承認這種成功在很大程度上依賴于寬松的政策、旺盛的市場需求和廉價的勞動力資源，并在一定程度上是以浪費和提前透支自然資源，破壞自然環(huán)境為代價來實現(xiàn)的。我們應該懂得這個時代即將過去，而一個以知識和人才為核心的競爭力的時代正在到來，如何搞好知識經(jīng)濟時代企業(yè)單位人才資源開發(fā)與管理，是當今地勘行業(yè)當前必須面對的重大課題。
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