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簡析對基層行加強公司治理建設(shè)的思考
論文關(guān)鍵詞：基層行；加強公司治理建設(shè)；思考
論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設(shè)中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農(nóng)行在市場競爭中立于不敗之地。
基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問題
當前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。
首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關(guān)。二是理解不透。一些基層行對于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進業(yè)務(wù)流程、強化全面風險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。
其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點點均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風險管理薄弱，業(yè)務(wù)競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務(wù)專項激勵等辦法，形成了對經(jīng)營管理層、員工、機構(gòu)網(wǎng)點、業(yè)務(wù)經(jīng)營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。
再次，在風險管理方面，存在內(nèi)部監(jiān)控低效性的問題。有效的風險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農(nóng)業(yè)銀行在風險管理體系的組織架構(gòu)、有效的權(quán)力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風險管理體系基本到位，對控制各類經(jīng)營風險、提高風險管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級分行內(nèi)控合規(guī)架構(gòu)、職責清晰明了，管理相對規(guī)范。但從二級分行和支行層面風險管理體系構(gòu)建情況看，其內(nèi)控管理職責邊界尚不清晰，給基層開展內(nèi)控管理工作增加了一定難度。
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