“UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵機制

主持人：麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業(yè)而言，人才是最大的財富。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的?有關(guān)人才流失的報道是否意味著它出現(xiàn)了問題?

吳亦兵：我認為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。

麥肯錫的人員70%來自具有MBA學(xué)歷的人選，30%來自具有高級專業(yè)職位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經(jīng)驗的人獲選機會不大。

一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局�烾P OR OUT　有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。

在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達 25%～30%，這個比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國運通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老板;另外一種是被請出局。

主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。如果對下一級員工的業(yè)績由上一級主管來評核的話，比如由資深項目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作?麥肯錫實行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危險?

吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。

2.3.2 培訓(xùn)機會

對咨詢?nèi)藛T進行職業(yè)培訓(xùn)是一項戰(zhàn)略措施，忽略了這一工作是沒有遠見的表現(xiàn)。世界著名的咨詢公司都非常重視對自己員工的培訓(xùn)，有的公司設(shè)有專門的培訓(xùn)基地，不斷地為遍及世界各地的公司職員提供培訓(xùn)，對不同崗位，不同職位的人都有專門的培訓(xùn)。這些咨詢公司招收最優(yōu)秀的人才，為他們提供最好的培訓(xùn)，既使人才自身得到了發(fā)展，又利用人才優(yōu)勢保證了公司的領(lǐng)先地位。這種培訓(xùn)的好處是：提高了咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素養(yǎng)，加強了他們的工作能力；統(tǒng)一了職業(yè)理念、價值觀念、工作程序和工作方法，保證了全公司的協(xié)調(diào)發(fā)展；為來自不同地區(qū)、機構(gòu)的咨詢?nèi)藛T提供了成為朋友的機會，便于相互間的進一步合作。

麥肯錫實行類似于“學(xué)徒制”的制度，幫助員工通過實踐工作，實現(xiàn)個人的發(fā)展和知識的增長。這是在麥肯錫實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的最主要渠道。其項目組一般都由資深的合伙人和項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他們對項目小組成員進行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助他們培養(yǎng)能力，樹立自信。

除了在工作期間的輔導(dǎo)外，麥肯錫每年還投入大量資源，豐富在不同行業(yè)和領(lǐng)域的管理知識儲備。只要是麥肯錫的咨詢顧問，都可以調(diào)用這個知識庫（通過高度發(fā)達的公司局域網(wǎng)和書面文件），幫助訓(xùn)練自己的思維，豐富知識面，并能夠在客戶項目中進行利用。

同時，根據(jù)教育和專業(yè)背景的不同，麥肯錫為每位咨詢?nèi)藛T量身定做了一套內(nèi)部培訓(xùn)課程。進入麥肯錫的第一年，咨詢顧問們要接受解決問題和客戶溝通等方面的入門培訓(xùn)。商業(yè)背景薄弱或者缺乏的咨詢顧問們要接受3至4周的強化“微型MBA”培訓(xùn)，學(xué)習(xí)一般管理和職能性技能（如微觀經(jīng)濟學(xué)、金融、戰(zhàn)略），還有基本分析工具，如預(yù)測和價值評估。

隨著職業(yè)的發(fā)展，咨詢顧問們將接受高級的培訓(xùn)課程，如“怎樣規(guī)劃解決問題的方案”、團隊管理、項目規(guī)劃、高效溝通等。另外，高級咨詢顧問人員還有機會參與這些課程的設(shè)計，甚至自己擔(dān)任講師。麥肯錫作為世界著名的咨詢公司，其人員培養(yǎng)戰(zhàn)略是很值得國內(nèi)同行參考學(xué)習(xí)的。

作為世界咨詢行業(yè)的翹楚, 麥肯錫沒有真正意義上的人力資源部, 但公司的每一位咨詢?nèi)藛T, 從項目經(jīng)理到全球董事, 都直接承擔(dān)著人才吸引、培養(yǎng)、保留的職責(zé)。 麥肯錫的人才培養(yǎng)體系一直為業(yè)內(nèi)所推崇：

第一是以人為本。 盡量讓員工充分發(fā)揮潛能。任何一個咨詢顧問做完一個項目, 項目經(jīng)理都與他溝通, 指出哪些地方做得好, 哪些地方需要改善, 并給出具體的、可操作性的建議。 這樣做的目的不是評估, 而是幫助員工發(fā)展。 對于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓(xùn)，灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，麥肯錫對員工實行“導(dǎo)師制”的在職培訓(xùn)。 每位咨詢?nèi)藛T都配備一名公司董事?lián)�任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)” ，作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長道路。麥肯錫認為，導(dǎo)師的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要的組成部分之一。 在實際工作中，由導(dǎo)師對新員工進行“一對一”的訓(xùn)練，比如在每個項目小組中，一般有 2～3 人，不會全部是新的成員，項目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。 他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。 同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。 所以新員工在有經(jīng)驗的人的引導(dǎo)下，同時又發(fā)揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。 在解決他承擔(dān)的那個問題的同時也掌握了公司解決問題的辦法。

第二是全球化的培養(yǎng)手段。 每個員工平均每年至少有兩周時間要在國外進行完全脫產(chǎn)的培訓(xùn)。培訓(xùn)既是知識和技能的培訓(xùn), 也是和全球其他咨詢顧問建立全球網(wǎng)絡(luò)的機會。

第三是兼容并蓄。 鼓勵每個人有不同的想法,允許不同的觀點碰撞。公司非常希望最不資深的員工能提出更加創(chuàng)新的想法, 因為他每天都在客戶那里, 他提出的一些東西可能非常有價值。通過各類培訓(xùn)，麥肯錫公司給員工提供更多的發(fā)展空間。個人的發(fā)展并不僅僅是靠經(jīng)驗的積累，還包括目標(biāo)的設(shè)定、 績效的評估以及反饋的過程。在麥肯錫看來，一位好的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，就是要保證團隊的每個成員都得到充分的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)制定一個較高的標(biāo)準(zhǔn)，然后促使整個組織朝著這個目標(biāo)努力。 設(shè)立一個初看起來不可能完成的目標(biāo)，有助于消除那些約束團隊和個人創(chuàng)造力的種種束縛，充分發(fā)揮潛力�？梢哉f發(fā)展意味著變化，意味著克服更多的不適應(yīng)。麥肯錫創(chuàng)建了許多個人發(fā)展工具。每個顧問都有一個個人發(fā)展導(dǎo)引，就是個人發(fā)展輔導(dǎo)員。 這個個人發(fā)展導(dǎo)引，通常是公司的合伙人，參與工作績效的評價，與工作小組的其他成員共同協(xié)商，并負責(zé)監(jiān)控咨詢顧問的個人進展。 麥肯錫還使用正式的評價表， 并要求咨詢顧問在完成項目后填寫此表，它的內(nèi)容包括分析能力、人際交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等一系列重要的技能，而且每個階段都會有相應(yīng)的要求。 除此之外， 麥肯錫的一些辦事處還實行 360度反饋機制， 即每個咨詢顧問要接受包括下屬、同級、上司甚至行政人員等所有與其打交道的人的評價。 麥肯錫還有一些團隊采用團隊績效評價方法，就是專門對他們的合作績效進行評價。