2.3.1晉升機(jī)制

在奔馳做了三年的區(qū)域銷售經(jīng)理之后，王敬途獲得了升職，同事中資歷深厚的人并不少，有的在奔馳體系內(nèi)工作多年，有的則有多個(gè)汽車品牌的從業(yè)經(jīng)歷，而王敬途自己在汽車行業(yè)總共才待了三年。

他的新崗位是奔馳南區(qū)市場高級經(jīng)理，從以前管理四五家4S店變成要負(fù)責(zé)整個(gè)華南區(qū)總共三十余家店的市場工作。而在此之前，他并沒有任何市場類的工作或?qū)W習(xí)背景，從本科到碩士他學(xué)的也一直是工科。

面對全新的工作內(nèi)容，王敬途的解決辦法是“像吸星大法一樣把人家好的東西快速吸收過來”。其實(shí)剛開始跟經(jīng)銷商打交道時(shí)，他也能感受到別人對自己的懷疑，“年紀(jì)輕，又完全沒有汽車行業(yè)的背景”，好在他發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢在于有走訪各地經(jīng)銷商的機(jī)會(huì)。“我喜歡觀察，又很八卦，看不懂就問，然后把其他店好的做法帶到自己所管理的店，這樣經(jīng)銷商覺得你每次來都能帶來新的東西，我也慢慢獲得了認(rèn)可。”

這種工作習(xí)慣是在他的第一份工作中培養(yǎng)起來的。當(dāng)時(shí)他是普華永道的一名咨詢顧問，快速學(xué)習(xí)能力是最基本的要求。當(dāng)然，咨詢顧問實(shí)際的工作內(nèi)容和設(shè)想的多少有點(diǎn)差別，現(xiàn)在回頭總結(jié)，他覺得做咨詢的方式有兩大類，要么是對行業(yè)本身很熟悉，可以從專家的角度給出解決方法；要么是對方法論很熟悉，不論什么樣的case，都能把它拆解成小問題，而后逐個(gè)擊破，“但無論是哪一種，都需要時(shí)間的積累。”

所以，作為新人的他大部分時(shí)間做的是寫標(biāo)書、寫會(huì)議紀(jì)要、修改PPT這些基礎(chǔ)性的工作，他自己也逐漸意識到，“要想真正做好咨詢，還得靠行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，否則老感覺飄在上面。”

隨后不久，王敬途參與了一個(gè)奔馳公司的項(xiàng)目，工作期間給奔馳人力資源部的人留下了不錯(cuò)的印象，由此獲得跳槽機(jī)會(huì)。新的工作令他很興奮也很累，“因?yàn)槊刻於荚趯W(xué)習(xí)”，從管理規(guī)模相對較小的店到負(fù)責(zé)量大的市場，再接著開拓有潛力的空白市場，遇到的問題也多了起來。“比如平衡店與店之間的競爭時(shí)，要把大家的共同利益拉在一起，這時(shí)協(xié)調(diào)、溝通能力就顯得很重要。”

2008年和2009年，盡管豪華車根本不愁賣，“經(jīng)銷商大多是等著客戶來簽單”，但咨詢行業(yè)出身的他還是看到了問題，“經(jīng)銷商對市場工作不重視”就是其中之一。在跟老板反復(fù)討論之后，王敬途提出了市場部人員配置要合理化、快速培訓(xùn)銷售及市場人員等方面的建議。這些建議都被公司采納，然后隨著這兩年豪華車品牌的競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)銷商也從被動(dòng)營銷轉(zhuǎn)為主動(dòng)營銷，王敬途當(dāng)初的建議在被證明了有前瞻性的同時(shí)也為公司贏得一些先機(jī)，最終為他的晉升埋下了伏筆。

“現(xiàn)在更多是把總部的市場活動(dòng)落地化，但以后要考慮更多區(qū)域性的獨(dú)立的市場活動(dòng)，這是趨勢”。王敬途習(xí)慣把工作看得長遠(yuǎn)些，也不局限于汽車業(yè)本身。2012年，他組織了一次針對經(jīng)銷商的微博營銷培訓(xùn)，反響不錯(cuò)，下一個(gè)他考慮的是微信營銷，在他看來，“前者偏重于企業(yè)宣傳，后者則可以用來更好地做客戶關(guān)懷。”

記者獲得確切消息，隨著奔馳中國地位升級，奔馳中國總監(jiān)及以上級別數(shù)位高管悉數(shù)獲得晉升，副總裁級別又增添三人，掌門人麥爾斯也將晉升到與北京奔馳CEO布切克同等級別。奔馳對中方管理層的大舉提拔，是跨國公司人才本地化戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。對他們來說，人才本地化就像是一種儲(chǔ)蓄，最終滋養(yǎng)的是跨國公司在華業(yè)務(wù)，并促使其更加健康的發(fā)展。

高管集體晉升

“還沒看到公司下發(fā)人事公告，但是我們都聽說了”，近日，在梅賽德斯-奔馳(中國)汽車銷售有限公司工作的小李（化名）告訴記者，奔馳中國總監(jiān)及以上級別的數(shù)位高管都已經(jīng)獲得晉升。

對奔馳中國數(shù)位高管來說，現(xiàn)在是個(gè)十分讓人雀躍的時(shí)刻。奔馳中國的出色業(yè)績以及全球地位的提升，也連帶了他們的集體晉升。

從奔馳中國總裁麥爾斯，到首席財(cái)務(wù)官，以及奔馳中國銷售與市場營銷總經(jīng)理郝博，“內(nèi)部級別都升了一級”。

其中，對于已經(jīng)是奔馳中國掌門人的麥爾斯，職位晉升更多體現(xiàn)在奔馳內(nèi)部級別上，晉升后，他將與北京奔馳總裁兼首席執(zhí)行官布切克同級，共同向奔馳德國總部匯報(bào)。

而郝博身份已經(jīng)是副總裁級別，奔馳中國內(nèi)部人士估計(jì)，“如果再往上升的話，可能被擢升為行政或高級副總裁。”升級后，郝博的職責(zé)范圍將由前端銷售擴(kuò)展至售后服務(wù)領(lǐng)域。

除了上述三位管理層晉升外，奔馳中國核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，包括銷售總監(jiān)蔡公明、市場總監(jiān)毛京波、以及公關(guān)總監(jiān)王燕等，內(nèi)部級別也都將晉升一級，升為副總裁級。

其中，原來僅負(fù)責(zé)奔馳品牌銷售業(yè)務(wù)的蔡公明，現(xiàn)在還將同時(shí)負(fù)責(zé)AMG、SMART以及二手車等業(yè)務(wù)，而原來這三大塊任務(wù)都各自由相應(yīng)的三位總監(jiān)負(fù)責(zé)。蔡公明晉升為銷售副總裁后，幾位總監(jiān)將向蔡公明匯報(bào)。

市場部和公關(guān)部的職能范圍也將由目前的中國地區(qū)，拓展到包括韓國、日本在內(nèi)的整個(gè)東北亞地區(qū)。戴姆勒東北亞投資有限公司已將市場和公關(guān)部門剝離，由奔馳中國相應(yīng)部門負(fù)責(zé)。為此，公關(guān)總監(jiān)王燕已經(jīng)接替了戴姆勒東北亞原公共關(guān)系部總監(jiān)何川的職位，市場總監(jiān)毛京波的職責(zé)范圍也擴(kuò)展至東北亞。兩人均晉升為副總裁級別。

奔馳中國公關(guān)部向本報(bào)確認(rèn)了高層晉升一事，稱隨著奔馳中國地位的提升，內(nèi)部人事架構(gòu)也隨之升級，“整個(gè)奔馳中國都升了一級，所以才有高管跟著升級。”

數(shù)據(jù)顯示，今年上半年奔馳中國實(shí)現(xiàn)了高達(dá)122%的增長率。其中，6月份更是創(chuàng)下了自進(jìn)入中國市場以來的單月最好成績。“奔馳的勢頭很足。”奔馳中國公關(guān)部表示。

奔馳中國全球地位升級，除了上述高層晉升，關(guān)聯(lián)反應(yīng)還將繼續(xù)，據(jù)悉，奔馳中國正籌劃將業(yè)務(wù)劃分為三個(gè)大區(qū)——東區(qū)、中區(qū)和南區(qū)，并且對各大區(qū)經(jīng)理委以重任。

本地化已經(jīng)演變成一種趨勢，不僅是制造、采購的本地化，更深層次的意義是——人才、文化的本地化。上述高管集體晉升事件，集中反映了像奔馳中國一樣的跨國車企正在強(qiáng)化的人才本土化策略。而這注定將成為未來跨國公司一種趨勢，其顯而易見的好處保證了跨國公司在華業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

“這么高的級別在以前肯定不會(huì)讓給中方”，分析人士稱，歷來對于合資企業(yè)，重要的關(guān)鍵職位一般都是中方安排一個(gè)、外方安排一個(gè)，以相互制約，但從此事可以看出，奔馳十分懂得“適度放權(quán)”的好處。

除奔馳外，寶馬也是這種人才本地化戰(zhàn)略的先行者�，F(xiàn)任寶馬集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科，20年前就曾來到北京讀大學(xué)，說著流利的中文，是個(gè)地道的中國通，“他其實(shí)更像是寶馬培養(yǎng)的本地化人才。”在南京上過大學(xué)的華晨寶馬汽車有限公司營銷高級副總裁戴雷，說到底也是個(gè)“本地化人才”。而寶馬華東總經(jīng)理陸逸，更是純粹的中國人，也被寶馬給予了很高的職位。

文化上也在呈現(xiàn)加強(qiáng)本地化的態(tài)勢。寶馬今年全新發(fā)布的“寶馬之悅”的品牌理念，取英文原字“Joy”，并翻譯為很具中國意味的“悅”，使用臉譜形象作為標(biāo)識，就充分體現(xiàn)了寶馬品牌希望落地、希望本土化的決心。

“人才本地化是大勢所趨”，資深汽車分析師鐘師認(rèn)為，人才本地化有諸多好處，其一是可以節(jié)省成本，讓老外赴華工作要承擔(dān)很大的開銷，也會(huì)減損中國雇員的積極性；其二是銷售、市場等業(yè)務(wù)“是很文化的東西，需要接地氣，和中國人打交道處關(guān)系，外國人并不擅長。”

今年上半年寶馬和奔馳在華業(yè)務(wù)的巨幅增長，也切實(shí)地反映出這種人才本地化戰(zhàn)略正結(jié)出碩果，奔馳中國高管的集體晉升也恰逢其時(shí)，并且注定會(huì)被賦予更好的預(yù)期。這或許會(huì)給其他在華豪華車品牌更多啟示。

奔馳升級其在中國銷售公司的內(nèi)部級別，原來奔馳中國銷售公司CEO麥爾斯成為與北京奔馳CEO布切克同一匯報(bào)級別，這樣的調(diào)整其實(shí)并不意外，奔馳中國近兩年來業(yè)績突出，德國總部寄予中國市場很高期望。稍稍有些讓人意外的是，奔馳在此次調(diào)整中，幾位本土的職業(yè)經(jīng)理人同時(shí)得到提升，按照現(xiàn)在的內(nèi)部級別，原來分管銷售、市場以及公關(guān)的總監(jiān)，都將提升為奔馳中國銷售公司的副總裁。

這樣的職位，之前跨國汽車公司在國內(nèi)的運(yùn)作非常少見，過去跨國公司在國內(nèi)的高管基本上都由總部委派，類似銷售、市場這樣的關(guān)鍵崗位一般都有外籍人士領(lǐng)銜，即便是華人，也可能是在跨國公司本土成長起來的外籍華人，或者是港臺(tái)職業(yè)經(jīng)理人。奔馳中國銷售公司的CEO麥爾斯，沒有遵循這樣的原則，一開始他就從國內(nèi)成熟的企業(yè)中挖到有經(jīng)驗(yàn)的本土職業(yè)經(jīng)理人，并且把銷售、市場、公關(guān)以及一些區(qū)域大權(quán)交給這些本土職業(yè)經(jīng)理人。

奔馳在國內(nèi)業(yè)績從此走上快車道，連續(xù)幾年銷售業(yè)績翻番，今年上半年銷售增長超過100%，奔馳的品牌形象更是大為改觀，其第一車形象深入人心。這也給了奔馳總部極大信心，今年戴姆勒宣布其在中國的中期目標(biāo)是年銷30萬輛。如果在幾年前，這樣的目標(biāo)可能被當(dāng)作笑話，但今天所有人都不再懷疑。

其實(shí)，在奔馳之前，寶馬大中華區(qū)CEO史登科首先開始瘋狂致力于本土化人才的應(yīng)用，經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，寶馬在國內(nèi)幾乎所有關(guān)鍵崗位都由本土化人才把持。今年以來寶馬用臉譜推廣的“悅”品牌，成為業(yè)內(nèi)傳誦的本土化典型。寶馬在中國的業(yè)績也成為其老對手奔馳一直掛在嘴邊的目標(biāo)。

跨國汽車品牌從開始合資那一天起，在中國市場本土化，就是各家品牌努力的目標(biāo)，最早，市場把這種本土化更多理解為生產(chǎn)的本地化；之后，品牌詮釋的本土化成為德國汽車企業(yè)的一個(gè)訴求——這已經(jīng)成為德國汽車品牌在國內(nèi)占據(jù)市場優(yōu)勢的條件之一。事實(shí)上，人才的本土化才是這些跨國品牌本土化的核心所在，回過頭來看，在國內(nèi)市場占據(jù)先機(jī)，或者說是市場表現(xiàn)、品牌詮釋較好的企業(yè)，都是本土化人才應(yīng)用最好的。但之前，本土化人才在跨國公司職位很難突破中層管理這個(gè)天花板，進(jìn)入決策層。奔馳的這次調(diào)整意味著跨國公司本土化再進(jìn)一步。

2.3.2培訓(xùn)機(jī)會(huì)

高品質(zhì)與職工的高素質(zhì)是分不開的。奔馳公司十分注意培訓(xùn)技工隊(duì)伍，僅國內(nèi)就設(shè)有502個(gè)培訓(xùn)中心。接受培訓(xùn)的人員主要包括兩方面：一是受基本職業(yè)訓(xùn)練的年輕人，二是培訓(xùn)有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員、商業(yè)人員和技術(shù)骨干。

受基本職業(yè)訓(xùn)練的年輕人經(jīng)常保持在6000人左右，他們大部分都具有十年制學(xué)校畢業(yè)的文化程度，進(jìn)廠后進(jìn)行為期兩年的培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，除每周一天的廠外文化學(xué)習(xí)外，其余時(shí)間都在廠內(nèi)進(jìn)行車 、焊、測等基本理論和實(shí)踐的訓(xùn)練。學(xué)員在結(jié)業(yè)考試合格后，才能成為正式工人。不及格者可以再申請一次重考的機(jī)會(huì)，若還不能及格，則被認(rèn)為是不適合在該廠當(dāng)工人而被辭退。在公司里，各車間只有簡單的輔助工作才完全由青年工人獨(dú)立完成，其他技術(shù)性的工作都是新老結(jié)合，以老帶新。

奔馳公司的工程技術(shù)人員、商業(yè)人員和技術(shù)人員大約9300多人，占職工總數(shù)的2%。他們是公司的骨干力量，公司對他們的培訓(xùn)是不惜血本的。公司通過舉辦專題講座，派職工外出學(xué)習(xí)，設(shè)立業(yè)余學(xué)校等形式對他們進(jìn)行內(nèi)容豐富的各種再培訓(xùn)活動(dòng)，平均每年約有2至3萬人參加這類再培訓(xùn)。

人的素質(zhì)提高，公司又充分調(diào)動(dòng)了職工的積極性，因而職工的質(zhì)量意識就強(qiáng)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到公司的命運(yùn)和每一個(gè)職工的切身利益。

從北京奔馳的“趙郁創(chuàng)新工作室”了解到，通過實(shí)用培訓(xùn)教具項(xiàng)目，新員工在線下集中培訓(xùn)，比原有達(dá)到獨(dú)立頂崗時(shí)間縮短了5天。線下培訓(xùn)使新員工快速掌握了裝配技能，工藝操作的安全性有了大幅提高，裝配效率和裝配工藝質(zhì)量得到了保證，減少了生產(chǎn)中由于新員工裝配技術(shù)不熟練而造成的零件損耗，節(jié)約了生產(chǎn)成本。

據(jù)了解，“趙郁工作室”為了配合公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，以工作室為培訓(xùn)基地、以工作室核心成員為培訓(xùn)教師、以培養(yǎng)技術(shù)嫻熟的裝配工為目標(biāo)，立項(xiàng)完成了 “多功能六面體實(shí)訓(xùn)平臺(tái)”、“奔馳汽車前、后橋培訓(xùn)教具”、“員工培訓(xùn)手冊”、“班組長培訓(xùn)課件開發(fā)”等實(shí)用培訓(xùn)教具項(xiàng)目，打破了傳統(tǒng)的在生產(chǎn)線上師傅手把手教徒弟的培訓(xùn)模式，實(shí)現(xiàn)了在線下通過實(shí)訓(xùn)教具模擬生產(chǎn)線上的裝配操作，對新入職員工進(jìn)行系統(tǒng)的、規(guī)范的培訓(xùn)。2011年二工廠總裝車間新入職的456 人員工在這些教具上進(jìn)行了2061人次的培訓(xùn)，培訓(xùn)總課時(shí)為15552小時(shí)，人均培訓(xùn)達(dá)34課時(shí)。

據(jù)悉，“班組長培訓(xùn)課件”項(xiàng)目的開發(fā)應(yīng)用，搭建了班組長培訓(xùn)平臺(tái)，建立了車間人才儲(chǔ)備庫，形成了班組長的后備梯隊(duì)，系統(tǒng)細(xì)致的培訓(xùn)課件，對兩期56人進(jìn)行了班組長崗位管理技能的培訓(xùn)，為公司產(chǎn)量增長和新車型投產(chǎn)做好了充分的準(zhǔn)備，完善了車間一線員工晉升機(jī)制，提高了員工工作的積極性，保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。